第二章供应链设计.pptxVIP

第二章 供应链设计;; ;一、供应链设计的内容;3.供应链运行的基本规则; ;三、供应链设计的步骤;;四、供应链设计的评价指标; ;;基于客户需求的供应链设计策略;供应链成本结构;确定企业;假设 （1）合作企业以i=1，2，…,n表示（其中供应链层次以a=1，2，…,A表示，一个层次上的合作企业的序号以b=1，2，…,B表示，所以一个节点i可以表示为AB） （2）物料单位成本随着累计单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低;;物??成本函数;劳动力成本函数;;设备和其他变动成本函数;供应链的总成本函数; ;客户优先 ;定位明确 ;防范风险 ; ;一、供应链网络结构的组成;2.网络结构变量;以核心企业为中心建立的组织结构;二、供应链网络结构的类型;1.链状结构;;;物流、信息流、资金流、作业流和价值流是供应链上的五类资源，它们流动的方向可以表示供应链增值运动的方向;;2.网状结构;;在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。;可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户;有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。;;3.核心企业网状供应链;A1;这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者之一惠普公司。 这个问题出现于1990年----惠普引入其DeskJet打印机生产线后。在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。 DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求预测。 惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来处理多余的库存。 问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。 惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以提高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运----另一个成本过高的选择。 你的解决方案是什么？;DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。 在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。;示例：HP打印机的供应链系统;存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为“工厂本地化（Factory Localization）”。;惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。; 这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。;;在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。;供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。;在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printe