消除抵制组织变革的阻力.docVIP

消除抵制组织变革的阻力 为了应对环境的变化，当前组织变革已呈不可逆之势。然而超过半数的组织变革却以失败为告终。首要原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是组织变革遭到抵制（或抗拒）。事实上，对组织变革的力量的抵制不可避免，如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的成功。 认清抵制变革的原因 组织变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个人和组织原因。从员工个人角度看，以下因素都可能导致他们抵制组织变革： 1． 变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变企业现状，以达到预期的未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。邓小平同志南巡讲话之前，很多民营企业家不敢露富，不敢造厂加快发展步伐。当时政策不明朗，民营经济姓资姓社还没确定。他们害怕自己的投资打了水漂。在邓小平同志的“白猫黑猫论”出来后，民营企业家立即增加了发展的信心。在企业中，员工的心态也大致如此。 2． 变革威胁到个人既得的利益。在变革中，一部分管理者员工的地位会降低、收入或其它个人利益也会发生变化。自然，这部分员工更可能抵制变革。类似情形尤其在企业合并中更为常见。在我们的咨询案例中，国内一家研究机构与外资合资，外方在几个重要岗位引入国外雇员，冲突因此而发生。 3． 变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦在组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。 4． 对变革的目的、意义了解不足。部分企业的管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层（主要是高层管理者）清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成便足矣。其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情。如果是企业中的部分高层管理者都不清楚变革的意义所在，那情况自然会更糟。 5． 员工性格使然。研究已经显示，倾向于安稳，不愿意冒险的员工更倾向于抱怨组织变革。 6． 能力或资源不足。变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导入。故此，对员工个人现有技术能力提出挑战。当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。在变革过程中，企业往往会忽略给员工提供足够的资源支持，“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，其后果可想而知。 7． 有些员工根本就认为当前的变革是错误的。 影响变革的组织方面因素则包括： 1． 管理层不积极参与 管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。但管理者可能不重视组织变革，认为组织不需要变革，或者本身观念陈旧，不愿意轻易改革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。管理层变革的积极性不高，变革的结果也就可以预见。在国企业改革中，管理层的利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素。最近的一个案例是，某外资企业欲并购西南某县政府的一个企业。当地政府对此项并购态度积极，但企业的管理层持反对态度。他们希望先搞职工持股，再谈合资。 2． 没有与改革相适当的组织结构或管理制度 当组织结构、相应的管理制度不能配合变革所需时，也不利于变革的推进。组织流程再造、信息系统引入需要组织结构的变化配合。在变革中，为了鼓励利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）也应做相应的调整。 3． 不注重文化的重塑 企业文化对组织中员工行为的影响已经被证实。但相当一部分企业在企业变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。在变革过程中，注重企业文化的重塑，变革的阻力会少很多。 辩证地看待变革的阻力 管理者往往看到抵制变革的负面影响：减缓变革的进度；员工对组织的报怨影响到组织的声誉。事实也确实如此。但变革的阻力也并非一无是处： s 变革并不一定正确。只有在看到变革的结果后，方能判断变革的功过。因此，在改革伊始就否定抵制改革是危险的。 s 抵制变革有助于平衡鼓励变革和寻求稳定之间的内外部力量。在变革中，既要避免变革过头，也应确保过分强调稳定而导致变革停滞不前。抵制变革可以引导管理者找到变革与稳定之间最佳平衡的方法。 s 很多时候，管理者在做决策时并非相当理性，他们提出的改革可能存在先天缺陷，如果得不到他人的建议，很可能无法提出多种解决方案，给企业带来潜在的威胁。在变革中，员工抵制变革所带来的不稳定性，也正是由于这个原因，变革阻力能吸引管理层更多地关注变革所带来的潜在危险。 s 变革阻力是革新的源泉。抵制变革会引发冲突，为了解决冲突，变革阻力鼓励寻求另一种方法，也许是更好的方法。因此，变革成为革新的源泉。如何处理抗拒变革 管理抵制组织变革的阻力 抵制组织变革的阻力并不可怕，导致失败的结