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杰克·韦尔奇的人才管理秘诀 　　据财富报道，从美国著名公司——通用电气公司(GE)“毕业”的美国500强CEO已增至162位。如果包括较小一些的公司。有GE背景的CEO更是不计其数。而这一切都要得益于该公司掌门人、世界头号CEO杰克·韦尔奇，他创造了GE的管理文化，成功地使GE成为世界上业绩最佳、价值最高的公司。他公开表示自己的成功秘诀之一就是在于人事管理上。 　　韦尔奇何以是世界上最贵重的企业家——因为他生产“人才” 　　GE成功的最重要原因是用人，与很多CEO不同，韦尔奇把50%时间用于人事上，他自己认为他最大的成就是关心和培养人才。 　　韦尔奇至少能叫出1000名通用电气高级管理人员的名字，知道它们的职责，知道他们在做什么，这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此我们的全部工作是选择适当的人。”韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气500个担任高级职位的人。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。他说：我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目。我们在英国有一项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提意见的人想干，我相信他，我相信他能干好。就让他去做。 　　韦尔奇选拔人才不注重学历和资历，比如在决定有一个约7800人财务人员要向他汇报工作的关键职务人选上，韦尔奇跳过了其他几名候选人，而选择了39岁的丹尼斯，丹尼斯当时的职位比该职位低两个级别。他中选的原因在于他处理辣手事务时给韦尔奇留下深刻的印象。韦尔奇坚持认为：关键在于你能做什么。他希望每一位潜在的领导应具有下列特点：能量巨大，善于激励他人，天生富有竞争性和表现这些的技巧。 　　韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于4月份开始一直持续到5月的会议上得到充分的表现。同他们的3个高级经理一道，韦尔奇前往GE的12个现场评审公司3000高级经理的工作进展，对最高层的500名主管进行更严格的审查。 　　会议评审一般在早上8：00开始，在晚上10：00结束，业务部门的首席执行官及其高级人力资源部经理参加评审。这些紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出来的领导者，制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿培训中心接受领导才能培训。 　　韦尔奇如何对公司30万员工施加影响——非正式沟通 　　建立非正式沟通企业文化。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机的让人感到他的存在。 韦尔奇比其他人更知晓“意外“两个字的价值。每个星期，他都会不事先通知的造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐，工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便签，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导或影响一个机构庞大、运行复杂的公司。 　韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。每次韦尔奇从懂事长文件夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿，就有便签通过传真直接传到雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。 　　写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。表明对员工的关怀使员工感觉到他们已经丛单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。这种非正式沟通实在是最好的沟通。 　　“无界限行为”的概念，并大力推广它。他坚信无论何时何地都会有好的想法的人存在，而当务之急是设法把它找出来，学习之，并以最快的速度付诸行动。“无界限行为”的目的就是“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。 　　韦尔奇决心要做的，就是铲除所有阻碍沟通的障壁。一个形象比喻：墙壁分开了职务，而地板区分了层级，而我要将所有的人都聚在一个打通的大房间里。GE一直通过群策群力的方法大规模的清除企业的界限。这一做法被称为WORKOUT计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。 　　她还具体实施了一种名为“考验”的措施：从公司的各个阶层选取40—100人，共同召开一次非正式会议。支持人设定议题后先行离去，与会者则分组讨论，分别针对问题的不同部位找出解决办法。主持人回来后听取他们的策略，他的态度只有三分钟：立即接受、立即驳回、要求提供更多的信息资料。如果是后者，主持人会在下令组织一个小组，在限时内做出决定。然后，将这种考验扩散到整个企业。他的好处是：轻易的将各个层级与部门的人员聚集在一个房间里，共同专研一个问题；而且员工会把在工作中的不满及问题都搬到台面上来。 　　韦尔奇怎样评估员工和领导 　　如果我们不是