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超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革 2017-08-04 08:46 技术/ 操作系统/ 游戏 超级导购CEO 彭一 ITValue注 一家品牌零售公司（区别于纯零售公司如沃尔玛、永辉超市）在零售行业变革之际，如何去赋能一线？超级导购告诉我们，要从一个店员开始做起…… 著名企业家稻盛和夫有句名言：答案在现场，一线有神灵。意思是说，只有经常在一线，才能更好地了解市场，做出更对的决策。这句话放在如火如荼的零售业，恰如其分。2017年，零售业可谓大火了一把，一边是马云提出的“新零售”概念，一边是刘强东的“第四次零售革命”。尽管提法不一，但都说明零售业正在迎来新一轮的变革。 一家品牌零售公司（区别于纯零售公司如沃尔玛、永辉超市）在零售行业变革之际，如何去赋能一线，超级导购告诉我们，要从一个店员开始做起…… 以下为超级导购CEO彭一在“2017 IT 价值峰会暨中国企业级技术峰会”上的演讲实录，经钛媒体编辑整理发布： 超级导购倡导未来零售要有一个重要的概念——赋能一线。而源起来自于我接触到的一个场景。 每当我去拜访客户，特别是零售企业的董事长或者营销高管，他们看到渠道、电商、平台、流量以及各种产品创新、新技术应用，这些事物的变化往往超过他们可接受的程度。给他们真实的体会往往是“我本质上是一个批发的模式，还没零售，我有2000家门店，其中80%还掌握在我的代理商手里”。非常真实的感受是一直响应变化，但停下来一看，自己电商没做出新的活路来，而线下零售也很难做好！ 如何解决这类困惑呢？我们认为，还是要回到一个门店员工在一线的场景，从一个门店员工和消费者接触的那一瞬间开始，来考虑问题，这就是我们的出发点。 赋能一线，总部直连 针对在门店直接接触消费者的这群员工，我们做了很多假定，比如说一线的店员成长是一个漫长的过程，他们不喜欢学习，组织的决定要落实到一线有很多难度等等。 要解决这样的难题，我们认为正好可以从我们所理解的新零售的一个基本出发点开始，就是线下的事务在线化。 比如一个企业使用超级导购的saas平台，它可以在一个月左右的时间达到一千多人上线；两个半月到三个月左右的时间达到3000多人上线；在四、五个月的时间达到6000多人上线，之后在半年左右的时间达到一到两万人同时上线。 一线人员的在线化看似简单，但面对上万个管理对象时，还是需要一个合理的周期。因为当我们提供给企业一个saas平台，企业组织突然从总部开始直接面对终端的时候，它跨越了代理商和中间层。而这时候企业组织特别是总部的运营部门还需要掌握运营这么大一个人群的方法，也就是说企业组织有没有能力在平台上发起一个针对几千上万人的活动、一线的员工愿不愿意参与这样的活动。训练到组织具备熟练运营的能力，需要大概半年的时间。 在这个过程中，企业组织可以统计一线人员在平台上的活跃度。在我们现有的客户中，我们发现至少能够保持每周50%-60%的活跃度，努力一点峰值可能达到80%，甚至是100%。当然这有一个前提，那就是一线人员愿不愿意以这样的方式来参与。 我们提出赋能一线、总部直连的概念。通常第一个面对的核心问题就是，我们能不能让一线人员的能力有一个质的提升？ 首先，企业一线人员需要能自成长。对于传统零售门店的店长，有一个认知很清楚，那就是聚焦在如何让门店的业绩提高，比如提高30%，这是常态。但问题是店长没有办法让他的店员也具备这种特性。所以我们需要构建一个系统，能够大规模地提高一线人员的能力。 其次，企业组织需要掌握社群化的运营方式。多数情况下，办公室里的人员只能影响一小部分人，但我们一线终端的人员可能是巨量庞大的导购，甚至工人。如果靠一个刚性的组织方式来运营，就会困难重重。这时候企业组织就需要掌握社群化的运营方式，来解决我们之前提到的一线人员参与意愿的问题。 赋能一线的四大体系 我们在永辉超市时发现，他们对一线员工的技能有深刻的认知，特别重视。在永辉超市举办的员工技能大赛中，获得前几名的员工公司要给予特别的奖励。我们发现，一线人员需要掌握的不仅仅是能力，更是一种叫做技能的东西，而技能只有通过反复的训练，反复感知，才可以获得。所以，赋能一线，我们打造了四大体系。 第一，感知训练体系。 我们发现在能力培养上，一线人员所处的真实场景和我们过去知识中的认知有非常大的区别。过去培养人，一般通过带教、口口相传、师徒关系、反复训练的方式来传递技能，很大程度上不成体系。我们现在提倡的感知训练，则首先需要对店员在一线的实际场景做一个切分，找出真正有实用价值的知识点，并把它转化、提炼成对一线员工真正有帮助的内容。因为对场景、问题感同身受，一线员工会形成感知能力，而不仅仅是复制过去的知识和经验。 第二，多维度课程体系。 多维度课程体系设计，能够帮助一线店员从不同纬度组合训练。我们把这个体系按