浅谈对经管学的认识.docVIP

浅谈对经管学的认识 --葛雷纳的组织成长理论 企业组织的成长过程，可以划分具有显著差异的特征性阶段，每个成长阶段都需要不同的决策者思维成长策略，但恰恰是这样的策略和措施，又成为引发（下一阶段）的组织危机的因素。企业组织就是在快速发展与相应的组织危机二者交替中前进的。 葛雷纳所划分的企业组织成长阶段如下所述： 1.创造性的成长 1）组织创始人通常是面向技术的，高度重视产品和服务; 2）人员之间的往来是经常的，但却是非正式的; 3）速度与灵活是关键; 4）跟着市场跑; 5）管理遭到鄙视，组织建设措施成为累赘和负担; 但这一阶段持续高效的成长会给企业带来一些困难和危机-领导危机（决策者困惑） 企业此时需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。 2.通过指导的成长 1）组织变得正规,明确，正式的职能体系和部门建立起来； 2）开始使用较正规的激励； 3）组织更加等级化，业务分工更加细化； 4）决策权和处事权分离,做事情的人被定义为职能方面的专门人员,但没有自主决策权； 这一阶段持续高效的成长又会给企业带来危机-自主危机（中基层的困惑） 主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。 3.通过分权的成长 1）运用预算控制法等组织手段； 2）高层管理主要管政策和例外管理； 3）企业扩张加剧，高层关注新的事业组织（分厂，分公司等）； 4）来自上层的沟通减少和低质量； 这一阶段持续高效的成长又会给企业带来危机-控制危机（高层总部的困惑） 通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。 4.通过协调的成长 1)制度创新,如期权激励等； 2)强化总部（集团）的协调功能； 3)把产品集团当作利润中心，新型考核； 这一阶段持续高效的成长又会给企业带来危机-官僚主义危机（共同困惑） 5.通过合作的成长 1）以合作为基础的文化； 2）矩阵型组织的建立； 3）全面持续的学习与培训； 4）简化各种制度； 这一阶段，企业的规模通过合作成长。迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为全球性的大公司。 总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是各不一样。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时的，有针对性的变革期组织设计，那就容易引发组织发展的危机，这种危机的解决，必须依靠组织结构的变革，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替推动企业的发展。 汪中柱 2011