假如我是钢化厂厂长.docVIP

假如我是钢化厂厂长 　　编者按：5月30日，汽车玻璃事业部配件制造部组织了一场竞聘副厂长的演讲会，10名竞聘员工来自钢化厂、夹层厂、保安队、质保部、工程部等不同的部门，他们之中有的是厂长助理、有的是车间主任、有的是保安队长、有的是部门科长、有的是车间工人，他们个个意气风发，斗志昂扬，就“如果我是厂长”展开了精彩的演讲。本刊特节选了其中精彩的部分，以飨读者。 　　刘永穆，现年27岁，中共党员，大专文化，助理工程师职称，现担任三厂设备科科长。—— 　　我2003年毕业后就进入福耀，至今一直在工程部设备科上班，今天，我之所以能勇敢的站在这个讲台上，完全是出于一种自我的挑战。因为我是搞设备的，说实话，我对生产管理方面的知识有限，但这并不会成为我竞选副厂长的障碍： 　　第一、我有旺盛的精力和无私奉献的精神。从进入公司工作的那天起，我就经常加班加点，对工作毫无怨言，把无悔的青春奉献在自己的工作岗位上。因为我是搞设备的，对问题的处理不仅要快，还要达到治标治本的效果，那些常出问题的设备一定要想办法改掉，如在06、07年的设备改造中，多次获奖。 　　其次、我的执行能力强，对上级的指示我会执行到底。同时我也会同样要求我的下属，因为只有提升员工的整体执行技能，才能更好地满足客户的需求，更好的服务于公司。 　　再次、我有坚忍不拔的精神。我是从农村走出来的孩子，对人生中所遇到的挫折我会勇敢的面对。遇到问题，迎头而上，永不服输。 　　假如我是副厂长，我深知：以公司利益为重，把产品质量和订单交付放在首位，虽然与我相伴而行的有很多困难，但我会在以后的工作中逐一克服！　　黄松，2002年5月进入福耀，曾做过调控员、班长、车间主任、现在是垂直钢化车间的一名班长。—— 　　现就如何管理工厂谈谈我的观点： 　　首先，制定一套现行生产管理标准化过程，具体为“五按、五干、五检”，即按程序、按成效、按标准、按时间、按操作方法；干什么、怎样干、什么时间干、什么思路干、干到什么程度；由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查后的结果谁来落实。将这个方法融会到车间的每一个工序，每一个操作工身上。进行流水管理，起到相互监督、相互制约的作用，杜绝质量事故的发生。 　　其次，管理=维持+改善的过程。维持现行工厂的良好状况，不断更新新的生产程序持续不断的合理化建议，这才是现代化工厂最好的管理。当维持＞改善的时候，属于初级管理水平。现场管理者不急，车间员工也悠闲自在；当维持=改善的时候，属于中级管理水平。现场管理者开始着急生产，但大部份员工仍然无动于衷；当维持＜改善的时候，现场管理者策划，一线员工不但能积极配合，也在不断更新自我观念提高生产效率，就形成了全员参与生产及管理的新局面，达到高级管理水平，就是工厂最终的管理方向。 　　不管是管理的方向还是管理的标准化过程，都得“人”去操作。公司提倡“人性化管理”和“以人为本”的信条。既然是“以人为本”那就要从三个方面看：脑袋、口袋、心理。 　　一、知道员工所想，让员工知道你所想，这是脑袋问题（也是沟通与流程管理）。为什么一个好的管理者，大都能与下属员工连成一片，因为相互尊重、相互信任。能做到很好的沟通。从而在一线员工那里知道许多在办公室里无法知道东西。反之，你不了解员工所想，就无法沟通，就更别谈你管理者心中的“发展计划”了。 　　二、了解市场收入，了解员工收入需求，公平的满足这些要求，这是“口袋”问题（也是绩效管理）。福利是员工工作动力的源泉，只有付出与得到与之平衡时，才能挖掘更多的潜力。“公平、公正、公开”也是公司的信条。如在每一位员工的福利绩效表上也能真正的“公平”，公司能真正的“公开、公正”，这样就可以让更多员工充分发挥自身潜力，提高生产效率。 　　三、把握员工的心理，让员工了解企业发展的方向和企业的是非观念（企业文化管理）。集团的反倾案、10年500亿目标等，这些都是企业的是非观和企业发展方向的表现。作为管理者要时事宣贯此类事情，让员工感到身为“福耀人”有自豪感和荣誉感，与企业的发展共进。 　　企业的发展、公司的壮大与工厂的管理是分不开的，而作为公司与工厂纽带的管理者、上级领导与下属员工之间的“夹心饼”，你找到自己的定位了吗？假如我是厂长，我将会在这个位置上带领大家走向福耀更加辉煌的明天！ 　　赖申林， 2003年进入福耀，先在平弯钢化车间，后又在钢化厂做了1年多的试制员，还在产品技术部做了半年的工艺员。—— 　　“如果我是一名钢化厂厂长”，我将如何来管理钢化厂？ 　　首先，在质量管理方面 我们一直说质量就是企业的生命，没有质量就没有明天。在今年上半年，有关钢化厂的投诉一直居高不下，客户的抱怨很多。那么如何改善产品质量将是钢化厂在接下来的首要工作，我认为可以从以下几方面来改善