工厂全面成本降低.pptVIP

工 厂 全 面 成 本 降 低 ---------企业生产的是利润而不是产品， 利润=（售价-*销售量或利润=产品所占资金*利润率*产品转化次数（;;总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率;各种新闻媒体报道－－;中国制造业－－目前不同地区管理现状;1、? 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、? 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、? 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、? 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、? 企业内部管理执行力差！;案例分析--;;90年代初已连续3年亏损！仅1993年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉4.5万人！使公司逐渐走出困境。;成本压缩能够为企业经营带来什么 ;实施成本压缩企业的收获;成本、利润及成本压缩的认知;;导致中国企业的产品成本偏高的主要因素;概念认知变革;概念认知变革;成本压缩：一种务实的管理改进活动;随着项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区;生产过程的时间大有潜力可挖！;　下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。;经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。;生产现场管理降低成本改善办法;流程经济原则;动作经济原则--;搬运时空压－－;加工费的约25%～40%是搬运费；工序时间的约70%～80%是搬运时间及停滞时间；工厂的灾害的约85%是在搬运中发生的。;一、案例：电脑配件制造厂;原材料的节约;现象：厂商博奕 ①质量 ②交期 ③价格 原因：未理清双方的关系 措施：供应商管理－双赢 1、信息交流与共享机制 2、供应商的激励机制 3、合理的供应商评价方法和手段 故事：如果爱她，请你说出来－－ 案例：美心集团厂商协同降低采购成本 ①联合采购，分别加工； ②材料供应，战略伙伴； ③新品配套，合作共赢； ④循环取货，优化物流；;人工效率的提高--;品质的改善;加强非直接成本的节约;;企业如何实施成本压缩?;动员和组织准备;一、动员和??织准备 ;操作要点1：树立成本压缩文化;操作要点2：建立成本节省奖励机制;二、成本诊断和分析;1.统计数据分析;2.企业现场观察;3.问卷访谈;4.成本问题诊断;举例：流程分析法;举例：鱼骨图分析法;5.成本水平确定;6.诊断报告示意;三、成本压缩和改进;1.确定工作重点和顺序;2.运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案;3.利用价值分析法改进产品设计以降低成本;5.成本压缩和改进行动“全景循环”;成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率..….;五、继续改进和提高;案例：德尚公司总经理的抉择