森马与阿依莲经营模式有何不同.docVIP

森马与阿依莲经营模式有何不同 森马的经营模式 玩转“虚拟经营”三部曲 “虚拟经营”一词对现在的服装企业来说再熟悉不过了，但放到13年前，恐怕没有几个人会想到这种有点“虚无缥缈”的冒险模式。 森马创立初期与其他温州服装企业一样，遇到了设备、场地、技术、资金短缺等诸多问题，但森马掌门人邱光和果断放弃了“大而全”的传统建厂模式，采取了“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式。在谈到当初选择这种模式的风险时，森马集团董事长邱光和向《纺织服装周刊》记者介绍到：“风险不等同于危险，很多情况下风险和机会是成正比的。但这不是说我对风险完全忽略，恰恰相反，每当面临重大事项的决策时，我是把风险放在首位考虑的，事实证明一旦你把握好，风险往往就是机遇的代名词。” 一个企业的成功首先在于选择与众不同而正确的商务模式，然后是熟练而持久地驾驭这种模式。森马的成功之处在于13年来在虚拟经营这种模式中始终扮演好了“三个角色”：资源的整合者、品牌的管理者、渠道的规划者。 资源的整合者专业的人做专业的事，整合一切可以整合的资源，是虚拟经营的精华，也让森马成为了中国服装企业资源整合的典范企业。从2002年森马开始聘请国际奥美广告公司担任品牌管家到2005年联手韩国CT公司、上海东华大学、浙江理工大学实施“院校联盟”计划，再到2007年“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，直到最近森马与世界咨询行业