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42 IT 服务流程优化探析 渤海银行资讯科技部 张保军 近年来 , 流程管理已成为国内各家商业银行公司治理的重大课题。所谓流程管 理 , 就是以客户为中心 , 以业务为导向 , 优化业务前、中、后台业务流程 , 淡化传统的 部门概念 , 消除职能部门之间的壁垒 , 建立高效的流程管理模式 , 提高各部门之间协 作能力、工作效率和质量。业务流程的再造与信息技术应用密切相关 , 国内商业银 行的数据大集中为业务流程再造提供了强有力的技术支撑 , 同时快速的业务发展也 要求各家银行对现有的 IT 服务流程进行梳理、优化 , 建立高效的 IT 服务流程管理 体系 , 提高信息系统安全运行的可靠性 , 进一步促进银行业务与技术的融合发展。 一、 IT 服务流程优化的重要性 迈克尔 哈默博士将流程定义为共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。 流程优化不仅仅意味着解决已经出现的问题 , 更重要的是主动地寻找那些潜在问题 并加以解决。 以某公司的 IT 生产问题管理流程优化为例 , 说明 IT 服务流程优化的重要性。 在公司成立初期 , 每一次软件版本投产以后 , 对于客户反映的系统生产问题 ,IT 部门 起初主要是采用电话和内部邮件方式管理 , 问题少的时候还能及时处理 , 问题多了则 难以及时处理 , 更难以对反映的生产问题数据进行分门别类的统计分析 , 无法准确掌 握生产状况。通过专门岗位人员受理、分发、转发、答复、统计等方式已不能完成 对银行业务的高效支 持。于是 , 我们采用信息技术基础设施库 (ITIL 的服务台 (HD,Help Desk 生产问 题管理系统管理全行信息系统运行中出现的生产问题。 HD系统投产后 , 全行有权限 的工作人员 , 可以直接登录 HD系统填写问题单 , 可及时把生产问题提交给 IT 支持部 门, 并能看到问题处理的进度。此举极大地提高了生产问题解决效率。 然而经过一段时间的运行后 , 我们发现多数生产问题需要经过受理岗、一线 岗、二线岗转三线岗 , 三线岗处理完毕后 , 再经二线岗、一线岗转回受理岗 , 由受理 岗答复问题提交单位 , 整个流程需要七步才能完成 , 一般耗时约 20 分钟 , 其中要重复 填写多项内容、经过多个岗位 , 流程处理环节太多制约了解决问题的效率。 能否优化 HD系统、提高工作效率 ?回答是肯定的。公司主管部门组织相关人员 一起查找流程中存在的问题 , 并通过讨论分析 , 决定整合岗位结构 , 即取消三线岗 , 将 二线岗变为一线岗 , 删除了系统中多余的处理环节 , 经过多次的功能优化和内容修改 , 使 HD系统效率得到了大幅度提高 , 比流程优化前时间缩减了一半 , 大大减轻了技术 人员的工作负担 , 让他们有更多的时间去分析、解决生产问题 , 提高了 IT 服务质 量。 二、 IT 服务流程运营中常见的问题 1. 对流程全过程认识不清 在实际工作中 , 大家都在自己的岗位上忙于解决具体问题 , 有时为确认一个客户 需求或解决一个生产问题 要不断地给有关人员打电话和发邮件。在