PMP知识点个人总结.pdfVIP

. 一、引论 Pmbok 知识是普遍认为的 “良好做法 ” ，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。 PMbok仅适用于单个项目，项目集、项目组合不适用。组织级项目管理成熟度模型 OPM3。组织和项目管理团队负责 裁剪确定哪些知识适用于具体项目。 PMI 道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义 务。 PMP证件相关人员必须遵守 PMI 道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。 PMI 考试有项目管理 助理认证 CAPM、项目专业管理人士认证 PMP、项目集管理专业人士 PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认 证、进度管理专业人士认证。 发起人 是为项目提供 资源和支持 、为成功创造条件、推动项目进展 、处理超过项目经理控制范围的事项、范 围变更审批、阶段末评审 等。发起人对 CCB批准的变更做最终是否采纳决定。 CCB一般由发起人、关键干系人、专 家组成等组成 , 项目经理也可是其一员 。 项目 是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目具有目标性（ 运营也有目标 ）、临时性（ 项目独有 ）、 运营也是独特 运营也有相关 独特性 （ ）、渐进明细性 （ ）。尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变 项目的独特性，如位置、设计、干系人等。 项目集 是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都 包含若干项目 。 项目组合 是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目 和运营工作 ，项目或项目集间彼此不依 赖。如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，就是项目组合。 项目管理 是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求，项目通过管理 5 大过程组 （启动、规划、执 行、监控、收尾），整合 47 个过程得以实现。管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建 立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素 （范围、成本、进度、质量、资 源、风险，范时成质资风）。任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。项目管理计划是渐进明细 的。 硬技能 整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用）， 软技能 人力资源、沟通、风险、采购、干系人管 理。 组织 利用项目实现战略规划中的目标， 项目批准或商业论证 通常考虑市场需求、战略计划 / 业务需求、社会需 求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。 商业价值 是组织从事业务的整体利益包括有形和无形，非商业 驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。 商业价值 的成功实现始于 综合战略规划和管理 。 项目管理办公室 PMO是向项目经理 提供支持 ，如资源共享、识别和制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程 度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。 PMO分支持型 （担当顾问角色，提供资源库 ）、控制型 （通过各种手段 让项目服从，使用特定的资源库 ）、指令型（ 直接管理和控制项目 ）。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约 因素，而 PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。 基于项目的组织 PBO是建立临时机构开展工作的组织，大部分工作按项目方式管理而非职能型，大型 PBO需职 能部门支持。 PBO减轻官僚主义和层级主义，考核成败依据是最终成果，与职位和政治无关。 项目与运营 会在产品生命周期不同时点交叉，交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。运营是持续 性工作，项目是临时性工作。 组织战略方向应与业务目