人力资源 ROI评估模式.docVIP

ROI 　　ROI Return On Investment。 　　就是投资报酬率，计算公式为：ROI = (1 + g) * n / PER。 　　其中，g代表企业未来n 年平均获利成长率。PER表示本益比。若个别企业的ROI大于同业平均投资报酬率，则该企业值得投资。 　　ROI (Region Of Interest) 感兴趣区域 　　图像处理应用中（图像压缩、旋转、变换等等），对某些特定区域（根据特定的规则或方法确定）的简称。 ROI评估模式 我曾经观察到某家上市公司对某个?e?化专案的评估规划过程.这家公司的经营规模成长的很快,也体认到必须在公司体质及经营格局上有所提升,才能争取更大的生存空间.在经营策略,组织结构,业务流程及人员生产力等各方面,各部门提出许多因应的改善措施,以提升经营绩效及获利水准.????经过一段时间的规划,IT部门整合许多业务单位的意见需求,提出一个资讯方案计划,以作为改造企业体质的行动方案.惟计画书为IT部门所提出,内容也因此偏向「技术面」细节——功能,架构,建置计划等;对於效益方面的评估,仅以「整合资讯系统,提高作业效益」,「改善现有作业,提升公司竞争力」等含糊笼统的字眼带过,缺乏较为具体的描述.这样的结果因此受到高阶主管的质疑,并认为需要再作进一步的效益评估.「效益」或「价值」在哪里?????要规划IT方案的架构与成本并非难事,但是——「效益」或「价值」在哪里?却是令人头痛的问题.甚至,曾有一位IT经理跟我提到:IT的价值是无价的,无法计算的——IT?is?priceless.????事实上,IT经理人非常需要一套「有系统」,「可被认同」的方法来评估IT方案——特别是在效益或价值的评估方面.目前业界较为知名的评估方法,除了各大顾问公司Assessment/Selection方法论或微软REJ之外,其他如Gartner?TCO?Analyst/TCO?Manager?或?Meta?PCM等工具,大多偏重在成本面的计算:Migration??Operation,缺乏与商业面效益整合的运作模式.????经营制造业的人都知道,码表计时/动作分析对於制造业营运效率的卓越贡献,而同一套理念也同样被应用在商业流程的效率提升上.也就是说,公司若要将IT与商业面的效益价值整合在一起,提升营运体系的经营绩效,就必须先在流程简化及合理化方面下工夫——逐项检讨相关作业流程,并分析其中的各项活动.不过,这样的运作模式通常会牵涉到策略面基本方针,商业流程及业务经营规划等议题,需同时具备企业管理与IT等方面的知识,而且与各部门功能划分与职权有关,并非IT部门可以单独主导,比较适合公司进行重大投资时的评估/规划上面.????运用ROI?(Return?on?Investment)?观念来作IT?投资规划其实并不是什麼新观念,也不是真的那麼复杂.以下我想介绍一个最简单的「ROI?评估模式」,以帮助读者了解这些方法的核心理念,并可以实际应用在公司的IT方案规划上.「评估」与「规划」其实是要放在一起去思考,因为「规划」的结果要作「评估」,而「评估」的结果也必须回馈到「规划」去作修正.所以谈「评估」要先从「规划」开始谈起.????规划解决问题方案????方案是为解决「问题」而产生,问题是,「问题」在哪哩?不同的人可能有不同的见解,特别是经营管理决策的高阶主管.釐清公司对於「问题」的认知与重视程度,绝对是规划?IT?解决方案的第一要务.大家都认为是重大议题的「问题」,才会有立即想要解决的动机,也才能因此而「成案」——成为解决问题的方案或计画.????另一方面,许多IT解决方案的「影响」幅度很大,常常牵涉到跨单位,跨部室的流程及作业方式,不是IT部门就可以决定.因此,在「影响」真正发生之前,沟通协调工作就变得非常重要,也是方案可以顺利解决「问题」的关键成功要素.????预估方案产生现金流量????大多数的IT经理对於「成本」应该如何追踪及衡量都非常清楚.不过,衡量IT的「投资效益」就很难处理了.传统上,IT「投资效益」的衡量方式都是以预估能够减少的人员劳动力成本为计算基础.但是,当网路数位科技促成了知识经济的形成,IT的任务角色也由Cost-down转变为Val-ue-added,光是计算Cost-down这样的做法既不周全,也不公平——如果商品交易是经由电子商务系统所处理,为什麼这样的效益却没有反应在IT的效益价值上呢?其实,这样的价值观点是由「预期货币价值?(EMV,?Expected?Monetary?Value)」观念衍生而来,这并不是会计报表上的现金流量(Cost/Benefit)创造力,而是对於企业经营所能够产生的价值,换算成现金流量的一种虚拟表达方式.例如:业务人员目前平均要花30%的时间来研究商