医院战略规划三步曲.pdf

医院战略规划三步曲 提要：医疗市场的大蛋糕吸引了其他资本进入医疗服务领域。 医院投资者有权力知道医院的 发展方向、愿景、服务项目，投资者必须知道医疗市场的状况、市场容量、竞争对手情况、 市场份额、 所投资的医院是否能够盈利等问题， 否则他决不可能投资。 中国医疗市场出现了 一些新的经济推动力。 一位大洋彼岸的医院管理专家在实践中形成了自己独到的观点 --采集数据、制定战略、 实施方法 -- 领导，现任美国纽约大学公共管理学院教授，历任美国北岸医疗集团北岸大学 医院副总裁 --他的一番见解或许对中国医院的院长们有所启发。 先明晰问题，再制定战略 医院战略规划包括哪些内容呢？陈先生认为， 医院的战略规划应该包括医院的使命和愿 景；市场环境描述和预测；医疗服务计划；长期财务计划；信息服务计划；人力资源计划； 医疗设备计划等。 制定医院战略规划前，决策人必须明晰以下问题： 首先是医疗市场容量与需求强度。 这里面要知晓两类大问题。 一是医院所服务的人口规 模、分布情况以及目标人群的变化趋势？未来 5 年，医院现有的服务人群是增加还是减少？ 特殊人群的服务需求有无变化？目标人群对医院的使用模式如何？是来看常见病？还是来 看疑难杂症？某个服务项目将怎样影响医院的其他服务？某一项目的需求在多大程度上依 赖于保险覆盖情况？二是医院在区域医疗市场上所占份额。 竞争对手得到了多少市场份额？ 患者来自全国哪个地理区域？服务的主要对象是谁？哪些人群靠医院实现他们大部分的医 护服务需求？服务区域人群的年龄分布情况以及经济状况的发展趋势？ 领导说“必须清晰地回答这些问题，才能了解所处的市场状况是什么样的。 ”他举例说，美 国北岸医疗集团有 18 家医院、 5670 张床位，有专科医院、社区医院，也有大型综合医院。 当要了解集团所处的市场情况时，视野就一定要覆盖这 18 家医院所在的整个长岛地区，了 解该地区的人口组成、人口年龄分布、未来发展趋势等。 其次是顾客 / 患者分析。 医院要知道， 是什么使得患者到你的医院购买服务或寻求护理？ 为什么我们医院比其他医院对患者更有吸引力？除了医疗护理外， 什么是能吸引患者的 “增 值服务” ?医院提供的服务是否有不完善的地方？来诊患者对医院的满意度是多少？患者满 意的关键点在哪里？什么是提高顾客满意度的关键服务？哪些服务占有较大的市场份额？ 哪些市场份额较小？是否应考虑削减或停止不能对医院的使命、 财务状况和效率做出贡献的 服务？是否考虑不自己发展， 而是购买医院有不足或弱项的医疗服务能力？也就是要对患者 构成进行量化分析。 还要制定适当的技术、 临床服务模式。 医院要了解， 改变临床服务模式会怎样改变对服 务的需求或利用的预测值？改变技术会怎样改变对服务的需求或利用？ 最重要的一点是对竞争对手的分析。 陈先生说， 这是一项可能目前中国的医院还没有進 行的工作。 进行竞争对手分析时要回答这样几个问题： 在市场上， 谁是竞争对手？竞争对手 的集中度怎样？它们的市场份额和市场地位怎样？为什么竞争对手能保持市场份额？它们 的优势和弱势各是什么？竞争对手的增长率是多少？最重要的一点是还要知道竞争对手采 取的市场战略是什么？与竞争对手相比较， 我们的财务状况及盈利能力怎样？ （注：美国医 院的财务报表是公开的，如果不公开，这对医院进行融资是很不利的！ ）我们服务的定价是 否有竞争力？我们是否受细分小市场竞争者的影响？竞争对手的患者数量以及其雇用的大 夫是谁？ 以上是制定战略规划时首先要知道的事项。