汽车经销商总经理经营能力强化培训.pptxVIP

汽车经销商总经理经营能力强化培训公司战略目标董事会总经理资金市场组织结构销售目标商业目标员工目标品牌经营管理目标企业运作的战略目标总经理关注的经营战略品牌经营管理目标总经理在经营运作中核心关注点投资回报率（收益率）员工收益满足率 经营者对经营的关注点KPI考核及设置（KPI有效设定）企业风险控制领导力你将员工视为什么？资本成本领导力教育、培训、组织发展70%的培训工作由管理者承担30%的培训工作由人力资源部门承担培训应随时、随地、随人，持之以恒，深入而不是表面培训通常只能解决“知的问题” 不能解决“行的问题”领导力员工辞职的三大原因1、不了解工作职责2、不知道如何开展工作3、受到外部因素干扰 领导力员工流失异常现象思考： 员工流失之前会有一些反常迹象，如何把握这些迹象并提前采取相应措施？领导行为与领导风格 什么是领导/领导者？与管理/管理者的区别是什么？ 讨论并分享您的观点！请举出恰当的例子佐证您的观点！（1）管理者执行，领导者创新；（2）管理者维持，领导者开发；（3）管理者控制，领导者鼓舞；（4）管理者关注短期，领导者关注长期；（5）管理者询问怎么发生、什么时候发生，领导者询问发生了什么、为什么发生；（6）管理者模仿，领导者创造；（7）管理者接受现状，管理者挑战现状。 领导行为与领导风格 试试看：请列出你日常的管理工作与领导工作艺术技术愿景决策计划 效能 效率 沟通组织 控制 正确的做事做正确的事（星火燎原）领导行为与领导风格 领导者的四种品质：适应能力（对学习的热爱和对新经验的开放态度）五个要素：警觉、韧性、从经验中学习、好奇心 、创造力以共享的愿景融合他人 说到根本，领导力只涉及三样东西——领导者、追随者以及一个共同的目标独特的声音领导者首先要了解自己，了解自己所代表的目的、价值观和原则，对此充满自信，并能够清晰、流畅、有说服力的与他人沟通操守操守包含三个要素：雄心壮志、胜任力和道德方向雄心道德胜任力与关系相关的领导态度和行为 领导行为与领导风格 善于联合和动员他人在组织中创建和谐一致的氛围启发和激励他人参与组织工作满足员工的成就、归属、自尊等高层次需求对团队成员给予情绪支持与鼓励乐于服务组织并愿意倾听下属的意见支持下属更快乐，更自由地工作情境领导的提出情景领导 1.部属接受程度2.下属工作能力 意愿变化3.对部属更多关注满5年才有机会微软升迁四门必修课保罗·赫塞肯尼斯·布兰查德有效的管理者，必须善于读懂他们们进行组织和管理工作所处的环境只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。情境领导的提出情景领导 领导： 是影响他人行为的一种过程。它是藉由共事而达成他们的目标及组织的目标。情境领导： 并不是你“向”部属做什么，而是你“和”部属一起做什么。变化的情景： 组织变数、目标变数、领导者变数、部属变数对于不同的部属采取不同的领导型态对于相同的部属，依目标或任务的不同而采取不同的领导型态。因此，要因材施教，所以说没有最好的领导型态。情境领导的结构情景领导 识别员工的工作状态 匹配恰当的领导风格员工的工作状态（READINESS）能力Ability工作状态Readiness意愿Willingness情景领导 定义在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度执行力=工作意愿×工作技能如何判断员工的工作状态情景领导 第一：依据的是“表现”而不是“潜质”第二：注意“表现”来自于“行为”，而不是“言论和思想”判断员工工作状态四个方面：询问员工的感受（每个人都有适合的岗位、接近员工、职业生涯规划）观察员工的表现（上班的心情）考察员工的业绩（销售能力到管理短板-彼得高地）重视多方的反馈（直接客户、上下级和同事、相关部门经理或员工、其它渠道）制订目标的原则与技巧—SMART目标制订原则目标管理 Specific (具 体) : 确定准备完成的一个单独结果Measurable (可衡量) : 确定质量、数量、时间或者资金Attainable (可实现) : 付出努力的情况下可以实现Relevant (相关性) : 与其他目标的关联情况Time-based (限时间) : 确定完成目标的期限与检查进度的频率制订目标的原则与技巧5—避免目标陷阱目标管理 不要设定高不可攀的目标不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力不要用太多的文字和数字不要保密制订目标的原则与技巧6—目标的挑战性目标管理 挑战性目标的好处给下属适当的压力、激发下属的潜能和工作热情、促使下属提升自己的素质、使下属不满足于现状、实现时会带给团队成就感如何制定挑战性目标注意市场大环境（避免忽视市场增长，避免一味提高增长率）考虑竞争考虑下属的自信心与下属一起制定挑战性目标，伴以解释、激励等手段提升信心 避免“鞭打快牛”目标对话