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如何做好企业全面预算管理 --明阳天下拓展培训 企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向， 全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系， 包括经营预 算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和 细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置， 指导企业生产经营活 动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等 功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理 是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用， 对企 业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动 有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中， 受制于固有的管理理 念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。 本文中， 笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。 一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题 1?预算指标与实际情况不相符 企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管 理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难 度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未 能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配 合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情， 从 而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不 能在全面预算中得到充分的反映。 2?有些费用项目的标准差异很大 费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分， 但实际执行过程 中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况， 费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、 控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业 务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中， 财务部 门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。 3?预算工作的及时性受到影响 全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及 经营目标考核、兑现等情况，当年度的经营目标一般需要到年后几个 月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响， 预算编制严 重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。 加上企业组织机 构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增 加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。 4?全面预算的监控分析力度不够 全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的 工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。 但有些企 业只重视与年度目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分 析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进， 使全面预算的控制和 督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸 和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为， 应该由财务部门负 责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性， 在执 行过程中也会遇到很大的阻力。 二、做好企业全面预算管理的几点建议 1.重视全面预算的编制 预算的编制是企业实施预算管理的第一步， 也是企业全面预算管理的 关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的 方式协调各部门相关人员主动参与编制工作， 企业应根据自身的管理 模式来选择确定。 将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位， 对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制 ；第二类，总额和 重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总 额指标为主，重点控制部分费用指标；第三类，总额控制单位，对异 地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标， 其他预算指标由各预 算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重 点。 固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面 预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本， 预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算， 增强 了成本预算在执行、控制中的可操作性；在费用预算的编制中则尽量 采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力；而固定资产大中修、折旧分 摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。 目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标 的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。 全 面预算目标应以企业发展战略为导向， 采取先进性原则，主要参照本 单位历史最好水平和同行业先进水平。 如果预算指标不可比，再采用 设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的 客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适 应，不能过高或过低；还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相 适应。 2.加强全面预算的执行和控制