企业战略管理的分析.pptx

战略管理１９９９／０６战略三角形战略宏观环境微观环境 手段目标资源战略头脑彼得?杜拉克 如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家，反之，你充其量只是一个参谋人员。战略管理的层次战略管理战术性管理作业性管理公司战略产业战略职能战略战略管理理论的基本构架战略选择的分类规模：大、中、小企业战略产品—市场： 产品—市场的组合战略组织：环境—战略—组织的选择态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术等职能战略区域：区域、全国、全球性战略选择战略实施战略实施过程组织企业文化实施技巧反馈与控制环境、使命与目标企业家与战略战略智慧环境企业使命战略目标企业家与战略经理、领导者、企业家、战略家战略与战略家战略管理是企业第一把手的首要职责，环境和复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家企业战略家需要战略智慧未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理。风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心。领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控。品德意识与感召性—道德、修养、激情。战略家模型开拓者征战者谨慎者重效者守成者环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡企业使命企业使命：在社会进步和经济发展中的责任企业哲学：企业经营的信念，价值观，内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质　　企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。战略目标战略目标：主要预期成果的期望值定性目标与主要目标：简要、醒目定量目标与目标分解：市场目标：经营中心，市场地位 战略分析行业分析战略经营领域战略态势驱动产 业竞争的力量潜在加入者新加入者的威胁产业内现有对手供方议价能力买方议价能力供应方购买方替代品的威胁替代品同业竞争的决定因素市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性风险性退出壁垒决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前项整合的能力决定买方力量的因素买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向行业内部结构分析竞争战略诸方面： 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动，渠道 的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。战略集团的定义战略集团的分析战略集团及企业间竞争行业分析的层次经济潜在加入者行业大环境法律潜在加入者行业结构环境行业内战略集团供应商人口购买商替代品生产者科技文化行业内部结构政治需求、技术寿命周期曲线社会需求需求量及销售额技术2技术1时间寿命周期的阶段对经营战略的影响国内市场 国际市场萌牙期 加速成长期 减速成长期 成熟期 衰退期重创新 重效率 重差异 重细分 重价格战略经营领域细分细分的要求： 1、 跳出原有产品的生产线； 2、 根据战略经营领域决定因素来描述其特点； 3 、战略经营领域的数目应尽量少。细分的逻辑程序：需求—技术—顾客类型—地理环境战略经营领域细分的实例社会需要：信息处理技术：计算机技术：输入、存储、处理、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数据控制；图象处理；数据传递；家用等。地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。波士顿（ＢＣＧ）矩阵高　　需求增长率　　低明星star野猫cat　金牛cash caw瘦狗dog高　　　　　相对市场占有率　　　　　低麦肯锡－通用电器矩阵企业竞争地位战略经营领域吸引力中低高高投资／增强中选择／维持低收割／撤资战略态势稳定型战略态势增长型战略态势收缩型战略态势决定战略态势的因素实现增长型战略态势的途径选择高于经济平均发展速度