曾老师咨询培训.pptx

☆中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家 ☆曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章50多篇;TTT培训培训师; 学习公约;观念篇：培训与培训师;著名企业的培训;著名企业的员工培训;著名企业的员工培训;著名企业的员工培训;著名企业的员工培训;著名企业的员工培训;认识培训与培训师; “未来惟一持久的优势是，比你的竞争对手学习得更快。”这是美国管理大师彼得·圣吉对企业领导人的忠言(LC)。 人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工是如此，企业的管理者更是这样。 本科学历折旧：2年 硕士学历折旧：3年 博士学历折旧：5年;“培训师”应该具有咨询师一样解决实际问题的能力并具有高超的授课技巧，现代意义上的培训从管理咨询产业中分离并和咨询诊断一起成为???理学科重要内容。 如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的“软性”知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师”兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。 培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。 ; 通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得·德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培训。”中国从未完全工业化的社会要跨跃式地步人“信息时代”和“知识社会”的时代要求，使中国培训业和培训师的前景无可限量。作为“播火”的前行者，期待优秀的职业培训师为中国的现代化建设做出独特的历史性贡献。 ;培训师的一个基础与三大技能;职业培训作用的环节;核心能力的三个方面;高效能训练(IMPACT);衡量培训效果的几个标准;培训评估Level 1～ Level 5;Level 1. 反应评估(Reaction);Level 2. 学习评估(Learning);Level 3. 行为评估(Behavior);Level 4. 成果评估(Result);Level 5. 投资报酬率评估(ROI);培训员工，经理有责;培训员工，经理有责 ;培训员工，经理有责 ; 1．为新员工提供入司指导。 当新员工入司时，需要直线经理领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。经理要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解考核的方法。同时，需要经理给新员工选定一名导师，负责提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线经理直接担任。为了保证直线经理能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表（Action check list）。 ; 2．分析员工的培训需求，鼓励员工培训。 员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。直线经理为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线经理。 　　员工参加培训之前，直线经理必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。 ; 3．组织部门内的辅导和交流。 部门内的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。我所在的尚洋电子公司在这方面做得不错。我们的客户服务中心，有近20名技术支持工程师，在小型机、服务器、网络、硬件设备等技术方面，每人各有专长。出差是他们的家常便饭，但每次出差回来，部门经理都要求他们写出详细的出差报告，将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，并鼓励员工自学最新的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。部门经理要求每个人都有记笔记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，用在客户培训和内部培训上。对自学通过认证考试的员工，以及主动传授技术的员工，给予特别的奖励。久而久之就形成了大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。 ; 4．让培训效果持久。 直线经理既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，直