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（店铺管理）大型连锁超市如何规划企划工作 [原创]大型连锁超市如何规划企划工作 2007-08-0116:06 这是我2005年的老文章了了，曾被壹些网站转载。这里翻出来贴壹下，希望对大家有所启发。 我们按照壹个标准框架，即战略、人员、工作流程三个方面来讨论壹下，连锁超市集团如何进行企划工作的整体规划。由于笔者的眼界局限，观点中可能多有偏颇之处，文笔也比较差，仍望阅者多海涵斧正。 战略：根据超市现状，确认要达成什么样的战略目标质量。 超市的企划工作内容简单而言就是三个部分：卖场形象，促销活动，企业公关形象维护。连锁超市的规模大小不同，企划工作的要求也相差很大。虽然大家均说要把工作做到如何如何好，但根据资源投入、人才配备和执行中实际要求的不同，实际战略大概能够分成三个级别： A级战略：国际化连锁集团的全面高标准要求。 这个级别要求工作非常全面，涉及的广度和深度指标均比较高。壹些较深层次的东西由于人为的原因且不能百分百完成。比如说促销分类指导书，编撰这个东西费时费力不讨好，企划经理写好了这个东西就等于把自己的所有知识均拱手给了别人。但这本书对于连锁企划工作的业务规范和指导培训的重要性不言而喻。所以，于三个重要工作内容上，平均能达到以下标准80%的均能够算合格了。 1标识和导视系统的主要元素识别性强，形成明确的品牌风格；导视系统设计新颖而富有变化，对卖场环境有极强的补充装饰性；导视系统能很好的配合销售和服务需要，提供相应的指引信息；（导视系统部分概念解释见第三部分）二装方面的配合设计，于简化制作工艺的同时能够表达商品的文化特征；美工工作规范细致完善，关联美工制品制作规范根据需要配有相应的延展变更细则；卖场环境管理制度考虑全面。 2建成完善全面的促销方法分类指导手册（好像没有那个超市真正有这个东西，可能有的百货集团会有空而泛的样本），总部能够据此给分部以系统化的指引和培训；每种促销方式附带的关联流程细致规范；促销活动的申请、审批、监控、分析、流程变更及其他相应权限规定制度化；建成DM的设计规范、处理流程指导、质量监控等关联体系；企划总部有能力独立进行打破常规、具备创意化的促销活动整体策划；建立企划支出费用合理预算、申报及核算监控方法和流程，避免支出漏洞；系统内建立知识信息共享系统，通过供应商和关联数据共享来加强协作，实现广告及制作费用合理化。 3集团形象定位概念明确，于行业中有较高的识别性；公关形象传播策略和执行文件完整；具备完善的危机监控和反应机制；根据竞争情况，单店有独立的定位及公关传播策略；最好具备壹定的行业竞争情报供给来源。 例子：能够达到这个标准的可实于不多。家乐福、屈臣氏等达到了，沃尔玛导视系统就有欠缺，所以整体只能列入A-级别。肯德基、麦当劳的企划工作水准相当不错，能够列入此标准，可惜他们不于零售业范畴。 B级战略：国内连锁超市的现状：必须的项目基本具备，质量级别壹般 B级水准其实是大多数国内连锁超市集团的现状。也有部分企业企划战略目标可能很高，可是执行上根本达不到A级目标，变相的成为了B级水准。 这个层级的导视系统品牌识别性不明显，基本的功能性指示能够达到，对墙壁的补白和装饰作用基本达到。整体而言对企业形象的提升作用非常壹般，由于监控和维护的不当有时候仍会损害店面形象。。 总部或某些分部执行人员比较有经验，促销活动和DM有比较明确的目标和分析，附有必要的流程。但总部对于分部的指导和监控作用仍是比较弱，培训更加很少。企业形象定位和公关目标壹般没有得到传达，或者企业形象只于总经理的口头中体现。 例子：家世界的导视系统能够说是B+水准的范例：设计者的思路很明确，出来的东西有些也仍不错，可是整体上仍是有很重的抄袭家乐福的痕迹（好像大多数超市均有这个痕迹）。系统于卖场里面组合起来有些乱，可能是设计的时候没有从场景出发而是以单个制品考虑来完成设计的。沃尔玛的导视设计风格和水准壹般化，色彩和元素的运用上仍算独特，没有抄袭痕迹，细节考虑也有独到之处，但整体的装饰作用很弱，卖场墙壁上常有缺少东西的感觉，所以沃尔玛于导视方面的水准实际上只能列入B+。 C级战略：国内地域性私营连锁超市的特点：企划有就行。 有统壹的店面形象设计，比较低档；卖场里面不显得空荡，有导视，空墙壁较少，时不时的有小促销，DM也能定期发出。当然，水准可想而知，就别提形象定位和公关了。 人员：选择什么样的人员结构以及外部合作完成企划战略目标 于讨论进行下去之前，为了便于理解，我们先自己来划定几个简单的概念，算是为下面人员构成中的名称做个注解。 美工：美工和设计师是俩码事情，刚毕业的美术专业中专生，3个月后就是合格的美工。 资深美工：美术专业毕业，具备壹年之上全职和全面美工工作经验的。 设计工：设计专业毕业，经验欠缺且且仍缺乏设计感觉的。 设计师：设计专业毕业，至少壹