我们拥有强大的技术团队,但却把产品做砸了.docVIP

到底要不要做那么灵活 V公司是一个技术气息浓郁的公司，言必称系统可“灵活配置”。当时觉得牛逼透顶，什么业务都能抽象到如此程度，简直是上帝的逻辑。于是，在互金业务上，我也开始尽量抽象业务。为了抽象业务，我基本上把金融产品分析到自己知识能涵盖的所有疆域，希望抽象出一个大而化之的业务模型，适配所有金融产品，用一个通用模版实现各类型金融产品的生命周期管理，销售模型管理，持有人管理，违约管理，头寸管理，支付渠道管理。当时热情殊为炽盛，但是越设计越发现，字段表术语表内容越来越多，模版要包含的内容越来越多，最后，把自己给整傻了。 糟糕的是，在我的错误思潮带领下，强大的技术团队也投入到轰轰烈烈的抽象事业中，希望一口气造个航空母舰。 我想跟技术团队和测试团队说声对不起，如果我能不那么自以为是，把自己当上帝，也许我们的产品早就出来了，我们也不会在年底集体遭到老板的责难，最后走到集体崩盘的状态。 作为产品经理，我不应该盲目听信老板所说的“先不急上线”，就觉得有足够时间去抽象一个完美的产品。老板的想法随时可能根据市场的变化，摇身一变成为“怎么还不上线？”到那个时候，整个团队的主动性就已经完全丧失了。主动承担更多市场分析工作，根据自己对市场的判断来调整版本计划，才是应有的大产品思维。 不配合BD是什么心态 团队中，产品和研发都是擅长逻辑思考的动物，不难形成共同语言。而BD是另一种动物。过去我很不喜欢