全球性公司如何胜出PPT课件讲义.ppt

Strategy Strategy * How Global Companies Win-out 全球性公司如何胜出 * Strategy * 美国公司与日本公司的竞争 E.g. Ford v.s. Toyota Caterpillar v.s. Komatsu Hewlett-Packard, Tektronix v.s. Zenith Du Pont, Dow * Strategy * 美国公司增加获利能力的原因 制定整体的全球性策略来开发潜能 具有长期的前瞻 积极投资 细心管理工厂 * Strategy * 今天的国际竞争要求跨国公司从多国市场竞争者向全球机构转变 -从策略角度看跨国公司的类型： 多国市场竞争者:以单个的子公司独立地竞争于不同国家的市场。 总部财务控制和市场政策， R&D，产品，营销和分销往往当地化 ?e.g. P&G, Honeywell, Alcoa, General Foods. 全球性机构：以其世界范围的产品系统和市场定位与对手竞争。 各国的子公司运营和策略上相互依赖, 分别专长于生产部分产品，并与其他子公司交换。 ?e.g. Caterpillar v.s. Komatsu; Timex v.s. Seiko and Citizen; GE, Siemens v.s. Mitsubishi * Strategy * 全球竞争需要一系列反传统的做法： 重要的投资项目有零或负的投资报酬率。 各外国子公司完全不同的财务目标。 产品线在一些市场故意地过度设计或低于价值的定价。 国与国之间的市场位置是相互依赖的，而不是独立的，不能单个地依其获利能力来考虑增加或减少。 产品在高和低的劳动力成本国家都能生产。 * Strategy * 不是所有的国际事业都要进入全球竞争 许多公司依旧留在多国市场竞争： 产品在各国市场差异大，产品强调分销、安装、前置时间短,政府限制门槛高, 高的运输成本， 产业未饱和， 规模效益不够大到需要进行全球性竞争。 * Strategy * 成功的全球性竞争者 觉察到全球性竞争，形成整合的世界范围的策略。 开发策略性的创新，改变该行业的游戏规则。 执行策略比竞争者更激进和有效率。 谨慎地估计对手的行为，建立障碍进行有力的回应。 拥有财务资源和必须的承诺来执行反传统的策略。 及时把握时机 拥有管理整合系统的组织结构。 * Strategy * Caterpillar Caterpillar 全球性业务的劣势： 要求最好是当地管理： 建筑设备的型号在各个国家不同 运输费用昂贵 现场分销 用户融资 备用零件存货 修理服务 策略： 建立独立的经销商关系，从零件销售中获得丰厚的利润 全球生产，靠近销售地组装，增加当地产品特质，避免高昂的运输费用。 * Strategy * Caterpillar 战胜Komatsu 的法宝 自己的全球性策略，Komatsu 的追赶策略 积极投资于制造—灵活的自动生产系统 积极承诺资金来源—三倍的获利能力，不将资源转移到其他事业，不发放额外红利。 在日本市场设置障碍，与三菱合资，获得日本市场，使Komatsu 后院起火。 * Strategy * Ericsson标准设计—统一电话交换系统 以前：每个国家的电话交换系统不一样，用于发展中国家小系统的技术缺乏。 之后：爱立信投入巨额研发费用开发价格可被接受的，能被各种系统采用的技术，迅速摊销研发费用，达到规模经济。 * Strategy * 本田的营销天才 本田之前的摩托车市场状况： 亚洲：廉价的交通工具，在价格上竞争 西方：高级的娱乐品，在款式和品牌形象上竞争，e.g. Harley-Davidson, BMW, Triumph, BSA 本田寻找Niche市场,向美国中产阶级下手, 继而开发欧洲市场。 * Strategy * 本田的营销天才 市场定位：Niche，用广告、促销和现场展示向新顾客证明产品价廉物美；大的分销网，慷慨的保修服务，快的备件供应。 产品定位：高价值低价格；宽产品线。 生产模式：集中制造和运输以达到规模经济。 * Strategy * 全球性竞争法则—提高全面成本地位，增加差异化 在新兴行业的国家抢先占领领导者地位。 对贸易壁垒森严的国家不适于采用五脏俱全的当地子公司形式。 利用比较优势，进行有专长的生产，使之成为全球性整体资源网络的一部分。 最后通过组装实现本地化。 在大客户中（包括分销商）树立坚固的地位用以阻挡竞争者。 在价格上让利于分销商和零售商； 在国家间区别定价。 ? * Strategy * 相互依赖地管理 成功的全球性竞争者在一个单一的系统中管理事业，系统不是一些独立管理的子公司的组合。 公司不应只追求高盈利和高增