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中国联通组织结构分析 中国联合网络通信集团有限公司（简称“ 中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。 中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷：如相关经办人员缺乏职业道德，不讲诚信。存在故意舞弊行为；举报机制不健全。问题难以向上反映；责任追究制度不健全，作弊者无压力；监督机制不健全，相关部门不能及时发现问题，等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因，对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效，根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。 一、组织结构调整的内容： 2010年1月8日，中国联通宣布，为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率，中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。从调整情况看，中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容，将组织机构进行了新的划分，以便更好地发挥全业务运营的优势。 以下为结构调整的具体内容： 一是在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。 二是在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。 三是在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。 四是整合研发机构，组建新的联通研究院。 五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。 市场部和销售部的具体分工 文件提出了一些新成立的部门的具体分工，例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下，交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。 市场部主要负责市场规划、经营计划、资费、品牌广告、业务管理以及协调监督等； 销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售，负责终端、渠道管理等。 客服热线管理职责转移至客户服务部 联通还提出理顺客服热线管理职能，其中指出，为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题，缩短管理链条，提高响应和处理的速度，将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。 而各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心，可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。 另外，以整合资源，提升效率为目标，将固网建设、运维部门和移动网络公司合并，组建中国联通网络分公司(简称网络公司)，实现建设运维一体化管理。各省公司网络建设和运维部门也相应合并。 二、组织结构调整的比较： 组织构架调整前的问题： 1、总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力。 2、总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费。 3、公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核。 下图是联通公司结构调整后的结构图（图片来自麦肯锡分析）： 以及各部门职责综述： 联通组织结构改组应注意： 1、组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点。 2、在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长与发展。 3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产，以避免重复投资，提高投资效率。 4、必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。 5、总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心。 6、实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理。 7、关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥。