控制工程项目成本之技术层面分析.docx

控制工程项目成本之技术层面分析 工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分， 而工程项目管理 中又以项目成本管理为重中之重。 在我国，大多工程项目均以招投标 的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。 在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企 业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。 在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。 在项目前期， 由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本， 造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分 析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多 年在建筑施工企业进行工程项目成本管理和财务决策的经验， 论述如 何对工程项目成本进行稳健控制。 一、工程项目成本控制的一般原则 工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。承建工程 应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低 成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过 主观努力可能达到合理的最低成本水平。 二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质 性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随 着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松， 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目 的中间控制，即动态控制， 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施 工组织设计的具体内容确定成本目标， 编制成本计划， 制定成本控制 的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于 成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、 各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力； 同时项目经理要对各部门、 各班组在成本控制中的业绩进行定期检查 和考评，实行有奖有罚。 二、工程项目成本控制的主要内容及措施 、分解预算成本 工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。 预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、 归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费 根据工程量和预算单价计算求得， 其他直接费、 间接成本的施工管理 费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。 如我单位某工程，合同总价款为 75000 万元，经过综合论证， 预计工程的总预算成本为 56250 万元，包括燃油、维修费、主要材 料 39000 万元，人工费 7000 万元，财务费用和管理费用 7400 万 元，税金 2850 万元。目标利润 18750 万元。 、确定计划成本。计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算 成本为基础，考虑各个项目的可能支出 在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降 低额求得。 材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行， 价差是 根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率， 然后 乘以预算材料费即可； 也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率 代替综合材料采购降低率， 计算材料价差的降低额。 前面例子中的燃 油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。 量差是根据以往的经验、 采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料 用量比例，再乘以主要材料用量， 便可计算出材料量差的计划降低额。 人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资 计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计 划成本。如上面例子中，该工程项目测算的预计工期为 18 个月，平 均施工人数为 1,500 人，平均工资水平 2,600 元/ 月，该项目的总 体人工费为 7,000 万元。 机械维修和使用费用。 该费用大致可分两部分， 一部分是使用自 有机械的经常性修理费、 大修理费用和各种易耗备件所耗的费用， 这 些费用可根据预计使用机械的总台数、 机械设备的现有状态和保养情 况，以及有关资料和经验较准确地予以测算； 另一部分是使用租赁机 械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。 、实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。 定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额 执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情