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Unisource 公司建立可变成本物流模型的案例 经济全球化和市场一体化就意味着企业的竞争全方位的白热化。当产品的同质化 和市场的公开化越来越成为企业市场竞争的环境条件时，为客户提供差别化的服 务就成为企业竞争的战略手段。当满足客户要求成为所有企业的市场营销价值取 向，甚至是企业生存发展的战略前提的时候，传统的产业或行业的界限将逐步变 得模糊起来。事实上正是以物流管理服务或供应链管理服务为特征的广义的客户 服务打破了企业属性的边界。对 Wal-Mart 公司来说，与其说它是一个传统的零 售业巨头，还不如说它是一个现代的供应链管理服务业骁将。 　　 一个企业是销售产品的还是销售服务的已经不再那么重要，重要的是客 户在获得产品的同时还要求获得有价值的服务。因此，制造商、批发商和零售商 要么是与物流服务企业结成战略联盟，要么是加强自身的物流服务功能。一个已 经可以看得到的趋势是许多产品供应商正在向服务供应商转型，许多物流服务供 应商也正在利用自己独特的客户服务优势沿供应链向其他产业渗透。我们已经进 入广义的混业经营的时代。 　　 但是，并不是每一个企业都能够很好地把握机遇并成功应对挑战的。这 取决于它们对挑战的认知程度，对发展趋势的正确判断，对企业现状的客观评价 和对应对策略的正确选择。“生存还是死亡”不仅是人类发展的永恒主题，也是 伴随企业一生的不变的选择。企图维持现状的企业是极度危险的。 　　 在大型零售商越来越主导和控制市场，批发商的生存空间似乎越来越小 的情况下，加拿大纸张和纸制品批发企业Unisource 公司通过调整其物流服务战 1 略实现转型的案例就具有某种典型的意义。 　　 几年前，Unisource 公司还是一个多目标市场的批发商。该公司早先的 业务是从事纸张的分销。通过并购，Unisource 公司扩张到了包装和工业供应品 领域。该公司向客户提供标准的服务，服务水平处于同业平均水平，销售额的增 长与经济环境的发展也相适应，而且客户基础稳定。但是，当 Unisource 公司的 发展面临一系列新挑战的时候，它的管理层预感到彻底改造其业务模式的机会来 了。变革的结果是，这个公司不再仅仅注重销售产品，而是使用一种全新的语言 与客户对话，这种全新的语言包括采购总成本、供应链管理和发现能改善总体绩 效的整合机遇等。 　　 事实上，用客户希望的商业语言与客户互动已经成为物流企业营销和服 务管理的“不二法门”。 　　 一、认知挑战和发现机遇 　　 通常，一个公司认知挑战的方式决定了它是否能够成功地应对挑战。例 如，加拿大的批发商就已经观察到在制造业客户的工厂里为了收储到货常常忙得 一塌糊涂，因为工厂的采购人员为了获得最低的价格采用了整车订货的方式。这 时，工厂就很可能要求批发商提供一个合适的解决方案。 　　 但这还仅仅是批发商所面临挑战的一部分。另一个经常遇到的挑战来自 零售业客户。零售商可能要面对太多的供应商和太多次数的送货，这就使得零售 商要花费大量的时间用于不必要的货物接收和摆放活动。这种情况还可能使其他 一些供应商无法控制向零售商门店送货的时间。 　　 这些挑战对批发商来说是不是他们帮助客户的机会呢?答案应该是肯定 2 的。传统上，许多批发商的客户并不会对批发商提出这类要求，而是求助于 3PL 的帮助。 　　 然而，最近十多年来，情况发生了新的变化。许多批发商从保守的家族 企业或私营企业转变为能够提供复杂的一体化供应链解决方案的公司。这些公司 改变了它们传统的经营模式，并打破业务常规以便使自己的服务更好地适应客户 需求的变化。 　　 二、把握大趋势 　　 虽然 Unisource 公司当时的经营情况和市场地位处于行业平均水平，但 面对不断变化的客户服务需求，公司果断做出了转变经营模式、重建客户关系和 调整物流服务战略的重大决策。为此，公司首先对其经营发展战略进行评估。通 过分析外部环境因素及其对公司未来经营发展战略的影响，公司发现了四个重要 的市场大趋势： 　　 1.一体化供应和业务流程外包：当企业普遍通过裁减人员和内部流程再 造的方法来削减成