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有效的沟通理顺横向业务流程 随着市场环境的日益复杂化和内外部信息量的急剧增加，企业为 充分及时地满足用户的需求，更需要加强部门间的协作。但是，由于 各种主观因素的制约，企业内部各部门的反应速度经常滞后，参差不 齐，非常容易导致问题的发生。因此，需要改善各部门间的沟通，理 顺业务流程，提高管理的效率，达到满足用户需求的效果。 下面，我们通过一个案例对部门间如何进行有效的沟通进行分析： 2001 年8 月夏季，炎热的某一天。 虽然室内空调凉风阵阵，但运行部田部长心里却非常的郁闷，他呆 呆地注视着桌子上的几份文件已经有一段时间了，文件中的问题虽 然已经解决，但后面隐藏的问题却使他头疼不已。 田部长就职的滨海五洲制冷有限公司，是日本五洲电机株式会社和 滨海冷冻机股份有限公司的合资企业，生产特种冷热设备，在国内 同行业中居领先地位。但是进入2000 年后，市场环境发生了较大的 变化，竞争日趋激烈，而客户对生产厂商的要求也越来越多，原来 标准型产品已无法完全满足客户的要求，各种非标准型的特殊要求 对公司的管理冲击很大，原来行之有效的方法已开始出现问题，公 司从总体上虽然已察觉到这一点并采取了机构调整等对策，但执行 层的动作却比较缓慢。上半年刚刚进行了一次机构调整，由于一些 部门经理也进行了轮换，在部门职责的重新划分、工作流程的调整 1 等方面出现了一段时间的空白，而就是在这段时间里，连续出现了 一些问题，使田部长大伤脑筋。 田部长负责的运行部，是公司内生产相关联工作的计划、组织、协 调、调度、检查和考核等的总负责部门，公司实行的是直线职能制， 和其它实施垂直管理的部门不同，运行部主要负责横向流程，协调 各相关部门完成从接到订单开始，经过技术准备、生产准备、采购、 制造、品质控制，到最终完成入库的整个流程的有效运行，是一个 集计划、组织、控制、检查等工作环节的总协调部门，所承担工作 的责任比较重大，但他也只是一个部门经理，一些较大的问题必须 和各部门协商后才能实施，否则阻力很大，效果欠佳。 田部长叹了一口气，再次审视了一遍处理完的几个问题，不由得又 摇了摇头。这几个问题看似不大，但牵涉极广，营销部、技术部、 品质部、制造部、供应部和财务部等公司的主要部门均牵涉其中， 就事论事倒很好解决，但是要划分到部门职责中，并重新修订工作 流程时，各部门却百般推脱，互相扯皮，各种矛盾都集中到总协调 部门运行部，使田部长头疼不已。田部长也多次和相关部门的人员 沟通，但往往是具体责任者同意，而部长却不同意，使田部长不由 的对体制暗暗摇头。 公司现在的组织机构，是典型的直线职能制，在本部门内上令下行， 畅通无阻，但进行部门间的工作协调、配合等横向沟通时，各部门 考虑自身利益较多，一些在部门间的边缘工作不愿承担，推给其它 部门进行，往往不能从全局出发，从而导致工作易出现问题。就拿 2 上周发生的四川某公司的订单来说吧，产品到达用户处，经现场验 货后发现，客户额外要求的两个截止阀、六份出厂文件和双倍的备 品备件没有提供，公司内部没有注意到用户的特殊要求。经调查后 发现，营销部负责合同订单的庄副部长，工作热情虽然很高，但业 务知识不熟练，难以有效把关；原来的骨干员工都充实到各地事务 所，目前其直属部下也多为女性员工，对产品和技术了解极少，而 该部门的一项重要任务就是审核合同及附件的内容，把客户的特殊 要求做好摘录，通知公司各相关部门，而她们受知识和能力所限， 不时出现错误。本次就是因为没有把客户的特殊要求准确地转交给 公司内各相关部门，导致技术部门没有能够编制截止阀的采购定额 和技术要求，采购部没有购买，制造部没有领用，品质部没能提供 要求的出厂文件份数，也没有在备品备件清单上增加客户专门提出 的物品并进行出厂把关，导致用户投诉发生，影响了公司的信誉。 接到投诉后，问题当天就解决了，但是如何避免类似事情的再发生 呢?当田部长上周在公司生产会议上作为一个议题提出讨论时，却陷 入了僵局。 原来，公司总经理鉴于以往出现的问题，为了避免部门间的扯皮现 象对工作造成影响，要求各部门发现漏洞要积极“补位”，避免损失。 总经理的精神虽然好，但在执行中却变了味：如果你“补位”