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品牌的管理与保护工作要素 首先是品牌管理的业务团队建设。 品牌管理与保护必须基于公司高层管理者的高度重视 （视为第一 生产力）。最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者。如雀巢公 司，其营养部的副总裁就是 Carnation 品牌领袖， 速溶咖啡部的副总裁就是 Nescafe 的品牌领袖。 建立 强有力的品牌管理团队， 一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍。 许多高科技公司， 因为其高层管理 者是技术人员出身， 缺乏品牌管理和从事营销工作的背景， 因此多采取聘请有营销经验的专家作为品牌 管理经理， 有些企业基于品牌管理经理往往无法对有很大经营自主权的分公司经理发号施令 （而被挤在 决策层外， 致使品牌管理踏空） 。则采取由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免 品牌管理的行为受到阻挠。另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。品牌管理专家强调指出： “品牌管理团队事关品牌与企业成败。” 这一点我们信手可得的案例颇多。 如 1985 年 4 月 23 日，可口 可乐为阻止消费者纷纷投向竞争对手百事可乐的势头， 将自己传统口味的碳酸水进行革新， 推出一款新 的、更甜一些的配方。这一举措引发了营销史上最强烈的消费者不满事件，仅 77 天，可口可乐品牌价 值下跌 30 ％，这次品牌雪崩对公司造成了重大伤害。管理专家指出：“造成这场灾难的原因之一，公 司内缺乏一支强有力的品牌管理团队，使危机加深”。 其次是品牌管理标准的确立。 知名品牌是经过长期的市场竞争， 以始终如一的品质标准、 完善的售 后服务被消费者认可的品牌， 而不是政府或行政主管部门评出来的。 知名品牌无终身， 消费者的需求永 远是喜新厌旧的，企业只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断地充实品牌 的内涵，企业才能不断发展，品牌才能常青不坠。否则即使有了知名品牌，也仅能昙花一现。 其三是品牌管理的目标设定。品牌管理的目标有三——品牌的增值 （品牌创利能力）； 品牌延伸与 潜力挖掘（扩大品牌的获利范围）；延长品牌作用时间（防止品牌随主导产品的过时而失去依托，造成 品牌价值的流失和浪费）。 品牌的创利能力，取决于品牌利润率（产品利润率减去行业利润率）和销售收入。创利能力，是品 牌价值的基本体现。 世界上最有价值的品牌， 一般都拥有明显高于同行的市场占有率和价格水平。 也就 是说， 品牌管理的目标是寻求品牌创利能力最大化， 在于增加与扩张品牌作用空间， 即积极而又稳妥地 将现有品牌名称扩展到新的产品和新的市场， 扩展品牌的作用范围， 以增加企业价值； 延长品牌的作用 时间。 众所周知， 品牌价值是随产品的消亡而消亡。 许多企业投入巨资所培植起来的名牌， 在随主导产品 辉煌一时后，便逐渐没落，乃至销声匿迹。如 80 年代中后期在我国电子产品市场上多次荣获“消费者 实际购买品牌”、“消费者心目中理想品牌”、“消费者实际购买品牌”三项第一的“燕舞”，曾获得 中国首届驰名商标评选活动提名奖， 恰恰是由于品牌管理和新产品开发不力， 使品牌失去了作用点， 品 牌价值无法延续下去。这个品牌所具有的巨大潜在价值也随之流失。 其四是时时检验品牌。 品牌管理的目标在于时时收集与品牌有关的信息， 并藉此了解产品及其与消 费者的关系，掌握消费者到底是如何认知企业品牌的。 总之，品牌管理是基于建立、增进、维护与增强品牌的艺术、手段，使企业行为更忠于品牌核心价 值与精神，从而实现品牌长青不坠。 三、品