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依托企业信息化开展电子商务——万科集团 案例作者：谢康、肖静华、戴欣、杨先桂、杨雁、李伟清  2001  年，深圳万科集团成立一个全资子公司负责运营在线房地产业务，这 就是深圳市联动电子商务有限公司（以下简称联动公司） 。该公司大力依托万科 集 团实施的企业信息化工程开展在线房地产市场活动 。这种活动是从搭建  A­交易平台开始的。  1.  A­交易平台 联动公司建立的网上采购平台——A­，实际是万科建立的集团 建材采购中心的交易平台。万科集团在建立联动公司时的目标定位，是期望用更 多的精力去做脑力活， 如产品的定位、 营销策略等。 至于建材招标这样的体力活， 应该交由专业的采购企业来做，联动公司就这样应运而生。为此，A­  共设有三大栏目：建材交易、数字地产及互动天地。 联动最初的建立是为中国城市房地产开发商协作联盟（简称“中城房网” ） 服务，作为房地产开发商联合采购的平台。除了妥善解决万科各地产公司的建材 采购需求，还面向国内所有的房地产开发企业，吸引他们利用 A­ 的 交易平台将建材采购转移到网上来，以利用网络的互动优势，整合社会资源、规 范行业操作， 同时加强行业信息沟通、 形成建材采购的规模经济。 联动的目标是： 统一标准、整合资源、提高效率、降低成本、提高住宅品质、改造传统企业。 万科在该项目上面确实有眼光，它抓住了电子商务所能带来的资源整合，体 现了它领跑者的角色扮演，但是，A­ 交易平台所扮演的角色确和万 科的初衷很大程度产生了背离。  A­ 交易平台建设好以后，万科希望把其推广给“中城房网”的 其他盟友，而并不是只是作为自己企业信息化的一个板块，但是，由于各个公司 对自己信息非常保密，同时，A­ 交易平台的整个运作方式都是以万 科运作模式为标准，使其他公司很难适应，因而进驻的其他采购商非常的少，从 这个意义上来说，万科建立的这个交易平台其实是失败了。 如今，虽然联动公司对外仍然挂牌，但是，整个联动公司的业务都已经与万 科总公司合并，其技术人员均进入了万科的 IT 部门，成为万科公司的一个专门 的采购网站。虽然从战略目标上来讲，万科的电子商务发展是失败了，但是，这 个采购网站确为万科节约了大量的采购成本，使其提高了效率、降低了成本。 联动公司如今得所有网站维护的业务均已经外包给专业公司运作， 这为万科 1  节省了大笔开支。 2. 网上交易模式 （1）房地产传统的采购模式 在房地产材料、设备采购过程要涉及的对象：发展商、设计单位、施工单位、 供应商。发展商是材料采购过程中最具备支配力的一方，是材料采购过程的关键 因素；设计单位主要服从发展商的设计要求，同时他们也会因专业等方面的要求 而影响材料与设备的选择，因此在实际过程中，供应商也会将他们作为一个重要 的市场营销对象；发展商为了减少成本方面的风险，往往采用包干的方式将工程 造价进行提前锁定。施工单位对材料的采购也有重要影响。 在传统的采购模式中，也就是供应商的建材营销过程中， 整个产业的价值 链比较长，特别是中间商部分，包括了批发商 （有可能是多级批发）、零售商、 直销人员等。生产厂家将非常大的一部分利润转给了批发商和零售商，这种情况 就造就了传统采购费用比较大并且形成了一个庞大的既得利益集团。 此外传统建 材销售的手段主要是通过广告（如电视、专业杂志等）、回扣佣金。回扣和佣金 会严重损害发展商的利益，但是从此外一个角度来看，它可以视为一种广告费， 可以将其转换成为（或部分转换）合理合法的广告佣金。 （2）电子商务采购模式（联动的采购平台） 在建材上实现 B2B 的网站基本可以分为三种类型：一种是建材生产 （供应） 商建立的交易平台； 此外一种是房地产开发企业利用自身在房地产开发上的甲方 优势，建立一个以买方需求为基础、面向材料供应商的建材 B2B 网络交易平台， 如万科 A­就是基于集团每年巨额建材采购量而建立的；第三种是供 应商和采购商之外的第三方组建一个网上交易平台， 在中国第三方平台多由政府 组建。 对于 A­这类需求方开设的站点，虽然访问量不会出现巨额的增 长，但是由于有真实的供求信息，可以形成真实的交易量，将会使材料供应商蜂 拥而致，从而形成一个供应价格不断降低、真实需求不断增加的良性循环，这充 分地发挥了大型房