9 信息系统的项目管理.ppt

①各项开发活动的工作量是 凭经验估计 的，实际 工作量与预计数发生较大的差别。 ②开发过程中产生不少 事先未估计到 的活动，使 工作量增加。 ③由于 需求或其他情况发生变化 ，使已完成的成 果要作局部修改，造成返工。 ⑵ 针对不同的原因，可能采取的解决措施有： ①开发中的不确定性问题，可 事先在工作计划中留有 一定的宽裕度 ，例如工作步骤的工作量取上限，预设机动 时间等。 ② 开发过程中经常性地与用户交换意见，随时掌握企 业的发展动向，及时地明确遗留的不确定问题， 以减少返 工现象。 ③ 当关键路线上的活动延误时，要调配现有开发人 员，或加班加点， 或集中人力予以重点解决。 ④ 增加开发人员，充实薄弱环节 ，但如前所述，开发 人员并不能与时间成正比对换，即开发人员的增加对延误 问题的解决能力是很有限的。 ⑤ 在上述措施难以有效解决延误问题时，对原定计划 作调整。 案例： B 公司为 A 企业 建设客户服务中心的项目管理 1 项目描述 A 企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关 本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希 望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提 供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、 WEB 、 邮件等）的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A 企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理， 而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B 公司擅长的领域是典型的基于 UNIX 与 TCP/IP 的交易 处理系统，对于建立客户服务中心所需要的 CTI 知识知之甚 少， WEB 开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也 非常大。 1.2 结果 B 公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品： Browser/Web Server/Database Server 结构、 CTI 技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时 完成项目。 该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快 就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意； 项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 成功的关键因素： 项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个 合格的项 目经理 。 起始阶段 执行阶段 结束阶段 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资 料，确定助手，制定下一步计划。 (1) 查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技 术实现，一方面是 A 企业的业务运作。 (2) 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理 有互补作用。 (3) 下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户 的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一 步了解相关技术；编写方案建议书。 在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好： 1 、一个是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司 高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的 配合是非常重要的； 2 、一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完 成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中， 项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最 后往往只能走向失败。 2.2 执行阶段 1 、具体的项目组织结构和角色如下 2 、计划的执行 在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行， 以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员， 项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指 导工作。 项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利 进行的有效手段。 根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分 两阶段： 第一阶段是完成 功能开发； 第二阶段是 界面确认和性能优化 。 1 ）公司与客户的沟通交流 由于第一阶段是在 B 公司内部开发，因此各项进度 还比较顺利。 到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度 有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充