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战略的发展与反思 联想的多元化战略 从2000年到04年的时间轴上，联想曾在互联网、IT服务、手机等诸多业务上进行“试验”。 2000年8月，联想入股赢时通，取得其40%的股权;2000 年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线; 2001年6月，联想与美国AOL合资成立FM365，也曾喧嚣一时。 在IT服务方面，联想2002年先后完成3次并购。3月联想以 5500万港元收购汉普咨询51%的股权;4月以2333万元收购智软公司;12月收购中望系统公司。 在手机领域，联想投入9000万，与厦华合资成立了联想移动公司。 伤痕累累 联想除了手机业务初具规模，尚算作“及格”外， 余外的尝试基本“败北”。 一份数据足够表现当时联想的情况：在2001至 2003这三年中，三个非核心业务对联想的赢利贡 献不到20%。非核心业务无论从收入还是从赢利上来看都与主流的PC业务相去甚远。 在外界看来，当时的联想收购动作频频，如狼似 虎，又极具魄力，但结果却不理想。 原因分析-手表原理 管理界所熟知的“手表原理”或许可以给出答案： 当一个人拥有一块手表时，可以准确的知道时 间，可是当一个人拥有两块以上手表时，却无法 确定准确时间，显然多块手表非但不能告诉拥有 者准确的时间，反而会令拥有者失去对准确时间 的信心。 联想在2001年定下多元化的新战略，目标是要实 现年600亿元的营业额，可惜，联想却没