定岗定编制定方法及流程讲解.ppt

管理层、专家访谈法（德尔菲法） ? 通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、 轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 ? 通过专家访谈获取以下信息： – 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次 和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 ? 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 ? 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 ? 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 ? 岗位的概念 ? 影响岗位设计的基本要素 ? 定岗 ? 定编 ? 操作示例 目录 ? 定岗操作示例 目录 定岗流程 1 、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 3 、依据上述 流程设计组织 架构， 2 、明确主要 工作流程，包 括主要流程、 辅助流程及子 流程 4 、明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的 权力划分 5 、界定各部 门关键职责分 工及其相互关 系 6 、依据关键 职责设置关键 岗位 7 、依据关键 岗位设置辅助 和支持岗位 8 、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整 从企业集成的业务模式出发，设计组织架构 组织结构： ? 职能设计； ? 权力架构； ? 组织形式； ? 绩效管理 ? ---- 业务流程： ? 价值链； ? 业务流程； ? 辅助流程 ? --- 公司策略： ? 远景、使命 ? 市场策略 / 目标客户； ? 竞争战略； ? 业务组合； ? --- 信息系统： ? 数据库和信息系； ? 网络管理 ? --- 企业战略 业务流程 信息系统 组织架构 集成的业务模式 ? 组织分析法 : 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项 目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 ? 关键使命法 : 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗 位设计不可行的情况时。 ? 流程优化法 : 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理 信息系统时应用。 ? 标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。 各种不同的方法适用于不同的项目 : 优点 能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认； 提供广泛的组织和岗位的设计； 能提交一个与公司长远战略一致 的解决方案。 缺点 往往会成为基于对一个比较理想的 组织的模型的设计。这种方法适用 一个企业具有明确的目标，并有长 远的战略去实现这个目标。而现实 情况往往不是这样； 岗位设计往往会过于复杂和具体； 需要客户的大力支持。 组织分析法 要求 ：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构 和职责分工。 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目 标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计需考虑的主要问题 ? 最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以 区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ ? 高级管理层的职责和角色是什么？ ? 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力 资源计划？ ? 这些决策如何执行？如何协调？ ? 每个组织单元的绩效如何评估？ 理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选 择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系 三种不同的管理模式对比 总部的核 心职能 管理目标 总部与下 属分公司 的关系 财务管理型 战略管理型 –以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。 –以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。 –通过总部业务管理部 门对下属企业的