战略管理会议课件.ppt

-30- 人力资源战略、营销战略、运作战略、财务战略等 业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发 展规划等 子业务战略 职能战略 发展战略 战 略 规 划 层 次 需要全面统筹 上级单位要求 战略体系：总体战略、职能战略、业务战略，业务战略包括业务群和业务单元 应对之道（ 2 ）：完善战略体系 -31- 战略延伸的方向 1 、职能管理延伸 2 、业务板块延伸 3 、下级企业延伸 -32- 董事会 企业战略更新 财务 信息系统 职能战略更新 人力资源 公司战略图 董事会战略图 2 1 公司战略图 公司职能部门 战略图 3 企业职能单元 客户 业务单元 战略更新 财务 信息系统 支持单元 战略更新 人力资源 6 业务单元战略图 支持单元的服务 5 支持单元 供应商 / 战略伙伴 7 企业战略 计划流程 业务单位 计划流程 × = 组织协同查验点 公司战略图 业务单元 战略图 公司职能部 门战略图 业务单元职能 部门战略图 4 8 战略协同 -33- 应对之道（ 3 ）：加强战略评审 对事不对人的、严格的、高水平的、简明的战略质询。 -34- 常见问题（三）：战略实施环节 ? 战略宣传和指导不到位。 ? 战略实施流程不专业。 ? 老组织（含法人治理、内部机构、集团管控等）执行新 战略。 ? 支撑战略的重大项目管理不专业。 -35- 应对之道（ 1 ）：分类、针对性宣传，加强指导 内部、外部； 不同层级企业； 同一层级企业的高层、中层、员工。 -36- 需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略真正落地 目的 组织的使命 环境 业绩考核 经营计划 制定关键业绩指标 编制预算 发展战略 ? 决定在哪些方 面及如何在市 场上竞争 ? 展望未来，提 供由战略议题 驱动的方法 ? 把战略转变成 第二年的计划 并最后制订第 二年的关键业 绩指标 ? 确定第二年所 用的资源和优 先行动 ? 为实施经营 计划分配资 源 ? 参照经营计划 和预算中制定 的关键业绩指 标来审核业绩 ? 保证在组织上 下达到一致的 管理质量 8 月 -9 月 10 月 11 月 12 月 战略－年度计划－预算－绩效考核四者联动 应对之道（ 2 ）：导入科学的战略实施流程 -37- A 、法人治理的宗旨和原则 ? 降低代理风险，保证科学决策，保证公司董事、监事、经理按照股东利益最 大化，并充分考虑利益相关者的原则运营公司资产； ? 树立法人治理理念，形成良好的法人治理文化。 ? 确保公司股东享有法律、法规和公司章程赋予的合法权力； ? 合理划分股东、董事会、监事会、经理层的职责和权限，使权责明确、各司 其职； ? 明确董事、监事、经理人员的权利、责任和任职资格，确保董事、监事、经 理人员对公司及股东认真履行诚信与勤勉义务； ? 保证公司董事会、监事会、经理层和股东之间的及时和充分的信息沟通； ? 完善董事会的决策程序，保障监事会的监督职能。 公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成 各负 其责、协调运转、有效制衡 的公司法人治理结构。 ——中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》 宗 旨 原 则 应对之道（ 3 ）：组织跟着战略走 -38- 法人治理结构的“三会一层”的关系 股东会 选任 负责 负责 监督 董事会 监事会 经理层 负责 选任 监督 选任 -39- 举例：对于不同类型的财务支出，总经理的审批权限也不同 计划内支出 计划外支出 经营性 支出 资本性 支出 注：图中阴影面积代表经理层审批权限的大小 总经理甚 至没有审 批权 -40- 美国学者钱德勒用三部巨著描述 了大公司的发展用历程 2 3 1962 年，《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》 1977 年，《看得见的手：美国企业的管理革命》 1994 年，《规模与范围：工业资本主义的原动力》 该书以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表， 论述了分部制管理结构的产生完善过程。提出了组