管理会计新思维--厦国会蔡剑辉教授.ppt

;一、从削减成本到价值创造 二、从财务预算到战略预算 三、从结果控制到过程控制 四、从单一绩效到综合绩效 五、从业绩标杆到流程标杆 六、从边界管理杆到无边界管理 ;一、从削减成本到价值创造; 平衡客户价值与企业成本; 谁是全球最大手机制造商？; 企业家的两难选择;蓝海战略：商业模式创新可以打破成本与价值互替的“魔咒”。;资料来源：;;;资料来源：根据十大公司年报整理;;组合式的产品差异化 手机+相机+音乐播放器+掌上电脑 独特的盈利模式 靠卖音乐和手机软件获得持续的、重复性利润 充分利用战略联盟关系 整合式设计 非核心业务外包; 苹果公司独特的商业模式;价值链是指从原材料到最终用户对产成品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业。 价值链成本管理的主要作用： 更好地理解企业的竞争战略 识别增加顾客价值或降低企业成本的机会 行业价值链;苹果式营销——控制销售成本 硬件产品：体验店销售模式 将文化推销融合在商品销售过程中 软件产品：代理销售模式 在线软件销售渠道（APPLE ＳTOER） 在线音乐销售渠道（ITUNES ＳTOER）;供应链管理——控制一般成本 OEM（Original Equipment Manufacturer）代加工模式 OPM（Other People’s Money）资本运营模式 简化的组织结构——控制管理成本 2012年，苹果人均创造利润45.18万美元，相当于三星人均6.6万美元的6.8倍; 1.3 结构性成本竞争优势;十大高科技公司的营业费用（研发支出+SGA）占营业收入比;;二、从财务预算到战略预算; 战略实施为何如此艰难？;?根据商业环境和内部条件制订公司战略； ?将战略转化为BSC； ?根据BSC具体化为目标； 和考核指标； ?为实现战略目标和考核 指标确认必须执行的措施； ?确定预算编制方法； ?预算执行与控制； ?将确认的目标、行动计 划、业绩考核指标与既定 的战略进行对比修正； ?将目标数据和实践数据 进行差异分析，找出问题 的原因从而加以改进； ?流程改进。; 西南航空为何能保持43年的盈利记录？ ; 西南航空为何能保持43年的盈利记录？ ; 西南航空为何能保持43年的盈利记录？ ;; 别出心裁的差异化战略; 别出心裁的差异化战略;使用型号单一的飞机 统一机型有助于标准化管理，降低运营成本（如飞机采购成本、零备件采购成本、人工成本、燃油成本等）。;提供有限的乘客服务 不供应正餐：增加6-9个座位，乘务员减少到2人。 不设头等仓：增设经济舱位9-15个座位。 不指定座位：登机时间比其他航空公司快2/3。 不托运行李：飞机在机场停留时间缩短20分钟。 不送票上门:电子客票、网络订票、自动售票机、自助式登机系统。 登机牌回收; 西南航空基于SM、BSC的预算管理;;;;区分战略预算与经营预算，将有限资源分配到培养企业核心竞争力上； 分级平衡计分卡为战略性资源分配和全员参与预算并从中受益提供了平台； 减少讨价还价，营造健康的预算文化； 促使经营层将注意力集中在驱动价值创造的关键因素上，简化预算流程，提高预算的效率； 增进职能部门之间的合作与信息共享； 增进员工学习、成长。;三、从结果控制到过程控制;; 业财融合：台塑集团的成功之道; （1）独特的“双线”管控模式; （1）独特的“双线”管控模式; （1）独特的“双线”管控模式; （2）高效的“四化”管控体系; （2）高效的“四化”管理体系; （2）高效的“四化”管理体系; （2）高效的“四化”管理体系; （3）“异常管理”的运作模式; 制度执行的“异常管理”; 经营业绩的“异常管理”; 异常管控标准的“异常管理”; 异常的识别与反馈机制; 鱼骨图分析法法;;; 目标成本法（TC）; 作业成本法（ABC）;;;四、从单一绩效到综合绩效; 财务会计指标的局限性; 中兴通讯的绩效考核方案; 营销事业部绩效考核方案; 营销事业部奖励额＝合同有效值×2.4%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数 合同有效值＝收款额×（订货额－配置成本－合同折让）/订货额－事业部费用－调整项 组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8 资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部