教练型管理者解析.ppt

练习： 你是董事长，年度会议上，总经理向你报告了 2012 年的年度利润目标是 1000 万。 而你很想让他们挑战极限，实现更高的目标。听完总经理的报告后。。。。。。 如果您是这位董事长，接下来你会怎么问？ ? 2011 年度的利润是多少？ ? 比 2010 年度增长多少？ ? 2012 年度的情况会怎样？ ? 这是最好的吗？ ? 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ ? 你愿意接受的目标是。。。 ? 你确信吗？ 如何做一名教练——发问 举例： 理清现状可采用的对话架构： ——现在的情况怎么样？ ——还有呢……？ ——是什么令你在今天之前没有实现这个目标？ ——对于实现你的目标，现在最大的障碍是…… ——现在最大的优势是…… ——刚才的对话，你从中发现了什么？ 如何做一名教练——发问 帮助员工收集信息并确定相关事实的对话结构： ——现在出现了什么情况？ ——迄今为止你做了什么？ ——其他人反应如何？ ——你能否举出一些例子？ ——你对此感觉如何？ ——你认为障碍是什么？ ——你还需要了解哪些情况？ 如何做一名教练 教练三大武器： 聆听 发问 回应 “ 教练”型管理者 讲师：马新华 2016 年 7 月 1 认识“教练” 2 做一名“教练” 3 做好一名“教练” 内容概要 认识“教练” 一 个 人 （ 团 队 ） 不 成 功 是 因 为 ： 没 目 标 、 没 梦 想 、 没 自 信 、 没 教 练 、 不 知 道 自 己 （ 团 队 ） 的 潜 能 有 多 大 。 。 。 。 。 。 常见的六种管理风格 ? 照我说的做。 ? 我们的方向在那儿 , 出发 ! ? 你好我好大家好。 ? 大家都说说 , 应该怎么办？ ? 大家跟着我上 ! ? 你打算怎么做 , 让我来支 持你 ! ? 指令式 ? 权威式 ? 和睦式 ? 民主式 ? 先锋式 ? 教练式 组织氛围 ? 员工对他工作环境的感受，工作环境的各个方面将直接影 响到员工的绩效 清晰度（组织结构 / 组织发展方向 / 组织对其期 望） 标准（持续提升 / 追求卓越） 责任感（自主程度 / 勇于承担风险） 灵活性（减少官僚主义 / 开拓创新） 奖惩分明（绩效奖励 / 认可与鼓励） 团队承诺（信任 / 协作 / 奉献 / 自豪感） 管理风格与组织氛围的关系 清晰度 标准 责任感 灵活性 奖惩分明 团队承诺 指令式 权威式 和睦式 民主式 先锋式 教练式 代表消极 代表积极 教练角色 ? 教练 （ Coaching ）是一种有效的管理工具，能使被教练者洞察自我， 发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业 的生产力。 ? 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模 式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。 教练产生的需求 事 人 取得平衡 管理 教练 教练角色（续） 教练角色（续） ? 管理者角色变化： 管理者——领导——教练 ? 传统管理者与教练的主要区别： 传统管理者 教练 区别一： 管理方式 传统指挥、命令、控制 引发、支持、协助 区别二： 管理身份 / 作用 为下属提供答案 有效对话引发下属思考，下 属通过思考找到解决问题的 答案。 教练角色（续） ? 指南针 – 协助被教练者清晰他们的方向，更有效地 和更快捷地达到目标。 ? 传教士 – 以人为本，相信每个人都有愿意进步 的，都愿意去自我改善的。 ? 一面镜子 – 反映被教练者的心态、行为和实况 ? 催化剂 – 挖掘潜能、提升个人和组织的表 现，加速其发展。 教练角色（续） 教练与被教练者的关系： ? 互相信任 ? 支持者 ? 平等的伙伴 教练角色（续） 我们为什么需要教练？ ? 因为每个人存在盲点和对自身潜能认识不充分； ? 每个人都性格不同 / 工作风格不同； ? 每个人都有学习障碍需要突破； ? 在不同学习层次提升的需要。 作为被教练者，如何参与到教练活动？ ? “空杯”的心态； ? 信任教练； ? 全身心地投入思考； ? 积极行动； ? 以点滴收获而感恩。 做一名“教练” 如何做一名教练 全球第一 CEO 杰克?韦尔奇：最好的领导人实际上是教练。 ? 一个下午，韦尔奇先生平静地接受杨澜的专访，在谈及退休后的打算时， 答：“我只想静静地做一名企业教练”。意料之外，情理之中。 韦尔奇先生对于“教练”的精辟阐释： “我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的 运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此 ―― 最好的领导人实际 上是教练！” “一个经理人要有一颗更开放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下 知道的多一些，这种老观念已经不合时宜了。未来的领导者是提出问题、 加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此管理人要做 的是真诚坦率的沟通