CM变更管理流程.pptVIP

* * * 变更管理与战略、战术、运营级别、业务部门、供应商进行交换。 与外部和内部供应商共享一些资产和配置项。 服务的变更管理的实现必然要通过业务、供应商的变更管理通过交互实现 战略变更通过战略和业务关系管理流程来实现。 此处并不涉及针对业务转型或组织变更的战略规划事宜。 变更范围包含永久或暂时的一切对象：硬件、软件、系统组件、服务、文件、程序。 因为变更可以是永久或暂时的一切对象 对多个用户构成影响。 有可能导致关键任务或关键业务伺服中断。 涉及硬件 (如服务器或网络设备) 或软件调整。 影响基于 IT 系统存储的数据资料。 涉及影响多个用户的运转和程序调整。 * 可靠性和业务连续性对所有组织成功和发展至关重要。 服务和基础设施的变更可能会引起服务的中断和业务的延迟，因此变更可能对对企业产生负面影响。 当然变更管理也可以通过如下途径对企业带来价值： 划分优先级和业务部门与客户变更提议 实施变更来满足协定的服务要求，同时优化成本 努力满足治理、法律、合同和管制要求 减少失败变更，进而消除服务中断、缺陷和返工情况 及时交付变更来满足企业的事件安排 在服务声明周期中跟踪变更，以及对客户资产的变更 评估与服务转换相关的风险 通过减少由于高级别意外或“紧急”变更导致的中断。提高员工生产力，进而最大限提高服务可用性 通过更快、更成功地实施纠正性变更，减低平均服务恢复时间 结合业务变更流程来发现业务改进机遇。 帮助组织更好的预测变更的质量、时间和成本 * 提高变更和发布的成功率要求获得管理层的支持。以便建立组织文化，设置厉害干系人udi变更和发布的期望，同时减少计划为工作。上下一致，为了避免出现由于陈本以及时间的压力而产生的委派任务“不执行”的结果，必须让内部人员和外部供应商理解那些事必须做的，以及不遵从将带来的后果。 支持变更管理的策略： 在组织中建立变更文化，未经授权的变更实行零容忍。 协调服务变更管理流程与业务、项目和利害干系人参与变更管理流程 计划变更优先级，如创新、预防、监测和纠正变更 为服务生命周期中的变更建立批准和执行责任 分离责任控制 为变更建立单一的关注点，以便最大限度地降低变更冲突的可能性，以及可能对生产环境造成的中断 防止未获得变更授权人员接触生产环境 与其他服务管理流程相集成，以建立变更的可追溯性，发现未经授权的变更和相关变更事故 变更窗口—异常事件的执行与授权 针对所有影响服务能力的变更的性能与风险评估 流程性能衡量标准，如效率与效果 * 变更管理流程应结合发布与配置管理进行规划。 变更管理流程的要求和设计： 识别和分类： 变更文档标识符 变更文档类型、变更文档模板、以及预期内容 影响、紧急度、优先级 机构、角色与职责 所有利害干系人的责任与职责 采取独立测试和评估变更的方法 变更授权—管理决策和行动的授权级别与规定，比如上报 顾问委员会的组成，如变更顾问委员会（CAB）和紧急CAB（ECAB） 要求：遵守相关法律、行业实践规范、标准和组织实践 利害干系人: 规划变更和发布，使利害干系人能够进行各自的准备工作和规划各自的活动 沟通变更、变更日程表和发布计划 设法消除未经授权的变更 * 标准变更：针对服务或基础设施的变更，通常已经通过预授权，具备已被接受和已经确立的程序来满足特定的变更要求。如，电脑升级，为新员工提供电脑等 那些能够成为标准变更？ 有确定的触发条件以及启动rfc 任务为大家所知，并被记录和证明 以事先授予权力 预算审批预先确定，或在变更请求方控制之下 风险通常较低，并易理解 标准变更需要被记录么？ 标准变更通常由服务台进行记录，在有全面的CMS时效果更佳。 * 发起变更：发起方通过请求提出变更，发起方可以是要求进行变更的个人或组织。 变更建议书：对于会产生显著组织或财务影响的重大变更，则可能需要变更建议书，其中包含对变更的详细描述以及相关证明。并由适当级别的管理人员签字。 根据变更的影响范围和规模，可能会禅师一些额外的文档，如商业论证，影响评估报告。 变更记录建议通过工具完成 变更请求RFC从哪里来？ 问题管理：提交处理办法以消除错误，维护服务的稳定运作 用户：可能请求更多，或其它服务 供应商：供应商发布新的版本并更新他们的产品，确定他们所补救的借误。 计划：一项计划往往会带来大量的变更。计划管理必须通过相关的流程有效地与变更管理协调，例如：服务级别管理，容量管理等等 所有其它IT人员：原则上，任何人都可以提交意见以提高服务质量，IT人员对程序和手册的提高作出贡献 * 发起变更：发起方通过请求提出变更，发起方可以是要求进行变更的个人或组织。 变更建议书：对于会产生显著组织或财务影响的重大变更，则可能需要变更建议书，其中包含对变更的详细描述以及相关证明。并由适当级别的管理人员签字。