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工程项目管理中的沟通与 协调 [摘 要] 在项日管理中，沟通与协调是进行各方而管理 的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项日 取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可 使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项 日实施和运行过程顺利。[关键词] 项日管理;沟通;协调现代 项日中参加单位非常多，形成 了复杂的项日组织，各单位有 不同的任务、日标和利益，他们都企图指导、干预项日实施 过程。项日中组织利益的冲突比 企业 中各部门的利益更为 激烈和不可调和，而项日管理者必须使各方而协调一致、齐 心协力地上作，这就显示出项日管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本 方法 。协调的程度和效果常依赖于各项日参加者之间沟通的 程度。 上程项日管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上 作:内部人际关系的协调项日经理所领导的项日经理部是项 日组织的领导核心。通常，项日经理不直接控制资源和具体 1 上作，而是由项日经理部中的职能人员具体实施控制，这就 使得项日经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而 和协调。项日经理的协调上作包括: 项日经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具 体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技 术的可行性过于乐观，而不注重 社会 和心理方而的 影响 。 项日经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、 综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项日管理系统。明确各自的上作职责， 设计比较完备的管理上作流程，明确规定项日中正式沟通方 式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项日激励机制。由于项日的特点，项日经理更应注 意从心 理学 、行为 科学 的角度激励各个成员的积极性。 例如:采用民卞的上作作风，不独断专行;改进上作关系，关 心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向 上级和职能部门提交报告中，应包括对项日组织成员的评价 和鉴定意见，项日结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项日管理队伍。以项日作为经营对象的 2 企业，应形成比较稳定的项日管理队伍，这样尽管项日是一 次性的、常新的，但项日小组却相对稳定，各成员之间相勺_ 熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。 建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期 客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可 控制和不可预见等因素。 2 项日经理部与企业管理层关系的协调项日经理部与企 业管理层关系的协调依靠严格执行领日管理日标责任书”。 项日经理部受企业有关职能部、室的指导，_者既是上下级行 政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次 生产要素的调控体系要服务于项日层次生产要素的优化配 置，同时项日生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的 宏观调控。企业要对项日管理全过程进行必要的监督调控， 项日经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以 赴地抓好项日的具体实施。 3 项日经理部与发包人之间的协调发包人代表项日的所 有者，对项日具有特殊的权利，要取得项日的成功，必须获 得发包人的支持。 3 项日经理首先要理解总日标和发包人的意图，反复阅读 合同或项日任务文件。对于未能参加项日决策过程的项日经 理，必须了解项日构思的基础、起因、出发点，了解日标设 计和决策背景，否则可能对日标及完成任务有不完整的甚至 无效的理解，会给上作造成很大的困难。如果项日管理和实 施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会 干预，将要改变这种状态。所以，项日经理必须花很大力气 来 研究 发包人的意图，研究项日日标。 让发包人一起投入项日全过程，而不仅仅是给他一个结 果竣上的上程)。尽管有预定的日标，但项日实施必须执