金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘.doc

------------------------------3 　　管理模式中个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况。 　　集团管控缺乏模式化和固化的制度和流程。 　　制订和完善金地地产的管理制度和流程体系文件。 4 　　母公司无法实现对子公司的有效控制，企业经营安全无法有效保障。 　　集团公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控体系。 　　加强集团管控方案的实施，实施母公司预算管理和监控职能。 5 　　母公司规模过大 　　由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配。 　　母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理。 　　优化母子人力资源； 　　母公司建立企业文化和品牌管理体系。 　　母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。 6 　　公司核心竞争力不明显，产品竞争力较弱。 　　对工程前期可研、营销策划、规划设计的重视程度不够。 7 　　人员流动率高，绩效管理苍白无力 　　集团公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。 　　第三节? 金地进行集团管控体系设计的步骤 　　一、具体包括以下几个步骤和内容 　　从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团公司管理的设计。金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。 表3：集团管控体系设计总体步骤　　 　　步骤 做法 　　第一步 　　确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。 　　第二步 　　管控的宗旨和目标。 　　第三步 　　战略选择。 　　第四步 　　管控模式的选择。 　　第五步 　　确定集团公司权限边界。 　　第六步 　　确定集团公司组织架构。 　　第七步 　　确定集团管控核心流程。 　　第八步 　　确定母公司和子公司部门职能设计。 集团管控体系设计总体步骤如下图一：　　 　　二、分三个阶段实现集团公司有效管控 　　“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团公司有效管控。 　　其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示： 　　表4：集团公司实现有效管控阶段划分设想　　 阶段 重点关注内容 第一阶段 　　①???? 以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险； 　　②???? 加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果； 　　③???? 提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理培训，参加行业重要研讨会； 　　④???? 加强专业委员会建设，发挥其集体决策优势。 第二阶段 　　①???? 着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才； 　　②???? 加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队； 第三阶段 　　①???? 维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题. 　　②???? 逐步由制度管理过渡到文化管理。 第四节? 金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 　　金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。 　　金地集团意识到，在制定“金地集团集团管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目标以及企业的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地集团集团管控体系”的DNA，是集团管控体系设计的出发点和最终归宿。 　　金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。 　　在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过集团管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表： 　　表5：金地地产集团管控体系的战略导向　　 战略作法 战略思想 对集团管控的指引 聚焦区域化 实现有效的跨区域多项目管理 　　改变母公司直接参与项目开发环节。 核心竞争力培育 品牌、营销、设计 　　强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上。 实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提升 集团的聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制。 　　所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上。 子公司聚焦于项目的研发和执行上。 　　所谓子公司做强