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IT 组织：朝着新模式发展 作者：潘少红 来源： 你是不是还把 it 部门视为一个服务的角色？如果是的话，it 部门 的开发潜力也许被你的公司所忽视。 如果你是全球某家大型企业的首席信息官，你会敏锐地察觉到， 由于it 越来越多地渗透到产品、服务、业务流程、客户体验、交付渠 道和业务的其它方面，it 部门将不再只为具体的业务部门提供it 服务， 它还要处理一系列内部业务。它本身更像是一个业务部门，而非单纯 的支持职能。 不仅角色在发生变化，it 部门的结构也在不断变化。波士顿咨询 公司（bcg ）认为，由于公司不断扩大规模来处理越来越多的任务， it 部门更像是一个工厂，其中的专业小组就像工厂的专业化机械中心 一样运作。因此，it 部门将致力于实现高水平的专业技能和使用率， 从而创造双赢的局面：低单位成本和高质量服务。 这样一来，将对 cio 提出了较高的要求：如何“设计业务”，领 导 it 部门与企业的各个部门——业务部门、职能部门和地区保持密切 的联系，都是明智的cio 需要考虑的。 十年后的 it 组织是什么样的呢？是否还存在？it 外包最终是否会 将当前的 it 组织缩减为简单的合同管理机构？业务流程的外包商是 否会利用自有的应用系统和技术来实施企业的各种业务流程？企业 业务职能的员工是否将通过各种网络服务开发新的应用系统，从而淘 汰许多传统应用开发商？ 您的 it 组织能否为业务部门提供一套全新的服务支持？或者 it 组织更像是咨询公司，为业务流程的设计、产品的设计、创新、业务 转型甚至是业务战略的制定提供协助？亦或 it 组织完全融入某些领 域的业务中帮助制定完整的解决方案？ it 组织：朝着新模式发展 如果您是一家全球某大公司的首席信息官（cio ），您将会发现 it 组织在过去几年内经历了巨大的变化。最有可能的是，it 组织的集 中化程度、外包程度和复杂度都有增加，但同时成本的使用更为有效。 与前几年相比，it 组织提供的产品和服务种类更加多元化：虽然 it 运 营仍然主要围绕传统交易处理应用系统，如订单的输入和财务账户， 但是它们也开始提供其它服务，如监督公司电话系统、手机、无线信 息设备、视频会议室、门户（员工、项目团队、客户和供应商）、数 据仓库、数据集市、业务信息工具等等。您的组织可能甚至采用 web2.0 技术来为客户提供内容、开展社交网络和知识管理。 it 组织不再只为具体的业务部门提供 it 服务，它还要处理一系列 内部业务——至少在大多数大型全球公司是这样。它本身更像是一个 业务部门，而非单纯的支持职能。如同一家为满足不同消费者需求提 供产品和服务的公司，it 组织努力使用通用的解决方案，以经济的方 式满足多个内部业务部门的需求。 一家知名公司的 it 组织在与供应商打交道的做法上与业务部门 相差无几。其 it 团队需要管理几项大型、多年期的外包项目——部署 专业的采购和厂商管理技术，这些技术曾经一直被公司的采购专家使 用。 不仅 it 组织的角色发生变化，其结构也在不断变化。由于公司不 断扩大规模来处理越来越多的任务，it 组织更像是一个工厂，其中的 专业小组就像工厂的专业化机械中心一样运作。这些专业小组从名称 上各有不同，包括能力中心、卓越中心和技术塔。虽然名称各有不同， 但 it 组织致力于实现高水平的专业技能和使用率，从而创造双赢的局 面：低单位成本和高质量服务。 这种新模式为 it 组织，并最终为企业提供了一系列优势，包括完 善的绩效和可靠性、更好地获取专业化技能、更好地在企业间整合信 息和职能以及有能力利用共享服务中心和外包机构的规模来降低成 本。 实施的挑战以及模式本身的压力 然而，该模式的实施存在一些挑战。最大的挑战包括： ★实现双赢的外包 企业经常抱怨外包公司没有按照合约履行职责，而外包公司则表 示原有的交易存在问题且它们正在赔钱。 ★矩阵管理 业务经理抱怨 it 的矩阵管理过于复杂，他们不得不与业务客户经 理、能力中心经理以及项目经理等多方打交道；而且很难使 it 部门中 的某个人对承诺负责。 ★设定投资优先级 许多公司努力建立适当的治理模式，以便确保it 和多个业务领域 就投资优先级达成一致。 ★创新 在过去十年中的前五年，大多数组织的明确目标是削减 it 成本， 但许多情况下导致业务部门无法以创新和创收的方式使用信息技