流程管理之ERP系统应用.pdfVIP

]流程管理贯穿 ERP 始终 企业的‘布局’ 记得第一次去杭州，杭州的美景就不用说了，我想去过的人都 能感受到； 可给我印象更深的是杭州的道路很通畅， 车开得很快， 况且那天还是周日。我们想到的车能开得快的正常要素有：道路 宽阔、地势平缓、人流量少、车少、指挥的交警多等。可是这与 杭州的实际情况恰好相反，杭州的道路特别是西湖边的偏窄；杭 州的城市多山，道路大多数起伏不定；杭州是旅游城市，人流量 很大、车也少不了哪里去；可是为什么道路如此通畅呢？我想这 与杭州的城市规划、 城市发展综合布局也就是整体架构密切相关。 一个组织的流程和 ERP 系统应用之间集成的紧密与否，首先 也应该从该组织的结构是否合理上找原因。我们知道，一个组织 的战略方向决定了它的业务模式，业务模式决定了组织的结构， 而流程从属于组织架构；也就是说，流程管理的好坏、组织能否 对流程管理赋予足够的重视， 其直接的决定因素就是组织的结构。 正如上面我们提到的‘杭州道路为何如此畅通’这个例子中所体 现的，杭州的城市布局、城市规划就像企业组织的架构，而车流、 人流就像组织的流程，对道路通畅直接起决定因素的是杭州的城 市架构、规划布局，只有合理的布局和架构才能从根本上改变组 织的流程。 众所周知，有关组织流程方面的变革或优化，大致经历了 BP R （流程重组）-BPI （流程优化）-BPM （流程管理）三个发展阶 段。从这三个阶段可以看出，对于组织流程方面的工作，业内一 直都在研究探索更好的方式方法；然而无论是组织流程的改革、 优化还是管理，对于组织流程的变动都不是轻易能办得到、办得 好的事情，一点很很重要的原因就是：变动流程往往需要牵动或 影响组织的结构。 为此，有些组织在考虑架构、设置职能部门的时候，就单独设 立了一个 流程管理部门 或流程管理专员 的岗位，并逐步淡化以 往以职能部门为中心的组织模式。例如，在某著名家电集团的组 织架构中，在营运管理部门中就设置了 流程管理专员 一职，以 提高组织的整体运作效率为目的，专门处理企业流程方面的事务 诸如组织流程的制定、修改、优化。 流程管理专员 的直接领导 是营运管理部经理， 营运管理部经理的直接报告对象是集团总裁， 可见 流程专员 这一岗位的高度。所以，现代组织在制定管理架 构时，往往在组织架构中预先定义了 流程管理部 或 流程管理专 员 ，作为整体架构的一个组成部分，为组织的 BPM 和 ERP 之 间的集成提供了一种不断优化的可能与愿景。 在企业不断变化和调整组织的同时， ERP 的架构也正在酝酿 着变化。 如果说之前 ERP 的实施是为了固化企业的管理流程， 后 续 ERP 将会考虑到基于流程方向的发展， 使得 IT 方案更加灵活， 随时适应企业组织结构的变化， 那个时候， BPM 将成为 ERP 方 案的 心脏 。当然，这需要一个很长时间的探讨和应用实践过程。 ERP 与组织流程 事实上，企业及其 IT 系统面临的最大挑战来自于企业的业务 流程。对于企业的流程来说，高度不确定性是其最本质的特点之 一。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部 分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情 的一个自然的反应。 企业的流程一般都是贯穿于企业系统之中的， 通过流程加强系统与企业中个体员工之间的联系。并且流程通常 都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环 境要求。