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企业为什么要做战略规划 由于企业所制定的战略规划体系涉及到企业多方面的发展，从而企业在制定自身的战略 规划体系时，需要对多方面的影响因素进行深入的分析，从而结合企业的实际情况来制定出 可实施性强的战略规划。企业战略规划制定需要对如下几方面进行相关的分析： 一、市场与用户分析 一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的，所以，战略规划的第一步就是 深入细致地进行市场和用户分析。后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以，这 是整个战略规划的基础，是重中之重。 二、竞争对手分析 对竞争对手分析的目的是了解在本企业参与的目标市场上谁是现有的、直接的竞争对 手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是 么。竞争分析通常有5个层次：第一个层次是能列出本企业目标市场上的主要竞争对手，至 少明白谁是竞争对手，别忘了，并非生产同类产品的企业就是竞争对手;第二个层次是能描 述竞争对手的状况，分析竞争对手的基本情况，如竞争对手的4P组合;第三个层次是能掌握 竞争对手的大方向，知道竞争对手想往哪里走;第四个层次是能“翻译”出竞争对手的总体 战略，能“替”竞争对手写一份战略规划书;第五个层次是能引导竞争对手的行为和战略， 知道竞争对手为什么会往某个方向发展。 三、理想的完整产品描述 这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望得到 么样的产品和服务。当然，这里的产品指的是完整产品而不仅是核心产品，这样我们就能真 正地理解到底用户需要什么，哪个重要，哪个不太重要，完整产品的各个方面各占多少比重。 这就为今后做具体的产品定义指明了大方向。 四、企业的长远目标与发展方向 一旦企业明确了市场和用户需求，也了解了竞争状况，进行了理想的完整产品描述，就 很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展 方向是什么。我们说过，简单才能实用，通俗才能易懂，才能进入人们的长期记忆，才能让 每一个员工都明白本企业存在的目的和价值是什么。当然，用非常简洁的语言将其归纳起来 并非易事，往往要花几天的时间，涉及很多人 为确定发展趋势对企业业绩的影响，企业必须仔细分析全球发展趋势带来的效应;在未曾预 料的新商业模式或其他混合模式迅速出现并改变竞争格局时，更要进行这种分析。企业必须 在最具体的层面上(如行业、子行业、地理区域等)和最基本的形态上(创造机会和风险、并在 各个层面上推动竞争的具体趋势和子趋势)对不断变化的竞争因素进行分析，这非常重要。 只有这样，企业才能深入了解这些竞争因素对企业未来增长和盈利能力的影响方式。 研究企业自然增长与业务组合之间的关系密切程度。业务组合的最广义分类，如“可选 消费”等，根本无法用来解释企业间存在的增长率差异。将业务组合再进一步细分为 140 个子类(如：饮料和包装食品等)后，就能够解释企业间自然增长率差异的大约35%。类似结 果也适用于企业间盈利能力的差异。如果企业运气不佳，既有的业务组合不符合有利的发展 趋势，那么它该怎么做?实际上，这种情况比比皆是。企业的强劲增长与高额利润往往来自 于业务组合由于并购而发生的激烈变革、新业务的创建或彻底的预算再分配。事实上，在那 些营收增长速度高于国内生产总值、股东回报率高于全球股指的企业中，有三分之二都进行 过业务组合的重大变革。而相比之下，在那些营收增长速度低于国内生产总值的企业中，几 乎有三分之二没有进行过业务组合的重大变革。 由此看来，许多实现了盈利增长的企业不仅熟悉市场的发展趋势，而且能够在微观层面 上，根据发展趋势的作用规律采取相应行动。很少有高层管理者会否认：良好的战略规划能 够帮助企业找到增长机遇，并且帮助企业评估业务组合中哪些业务应当添加，哪些应当删减。 不过，与大型企业的管理者进行交流时却发现，大多数人都有些懊悔地承认，虽然企业会对 正式的战略规划流程进行优化，并通过制定预算、推动渐进式增长和根据短期财务目标进行 管理等来维持和发展核心业务，但在其他战略目标的处理上却非常随意。 虽然这种战略规划流程通常能有效地推动核心业务的业绩，但效率并不很高。常常是经 过长达九个月的规划周期，做了大量工作，最终只不过是拿出一份预算而已，该预算只是基 本上反映了各业务单元的规模大小，并且将渐进式增长的预期值摆在首位。企业可以缩短和 简化这种正式的规划流程，让高层管理者集中精力进行战略开发。企业应当将辅助流程从年 度规划及当前业务的财务和运营细节中剥离开来，