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捍卫品牌 人人有权 你可能听说过音乐人戴夫·卡罗尔（Dave Carroll），以及他乘坐美国联合航空公司（United Air Lines）航班的遭遇。美联航的行李搬运工摔坏了戴夫的吉他，他要求美联航赔偿，却遭到拒绝。盛怒之下，戴夫制作了一段视频《美联航摔坏吉他》，上传到YouTube。结果，有800多万人观看了这段视频，对美联航的品牌形象产生了严重的负面影响。 卡罗尔的反应并非个案。希瑟·阿姆斯特朗（Heather Armstrong）是一位人气十足的辣妈博主，她的美泰克（Maytag）洗衣机出故障后，公司屡次维修也没能解决问题。懊恼之余，她用手机在推特（Twitter）上发微博，劝说自己的上百万粉丝不要买美泰克的产品。绿色和平组织（Greenpeace）的支持者在雀巢公司（Nestl6）的Facebook网页上痛批该公司，指责其采购政策破坏环境。类似的例子不胜枚举。今天，只要有智能手机或电脑，任何人都能立刻对一个品牌造成持久的破坏。 不过，并不是只有火冒三丈的顾客能够利用强大的超连通技术来施加影响，企业或机构的员工也可以这样做。美国国务院（U.S.State Department）的马克·贝特卡（Mark Betka）和蒂姆·勒瑟弗尔（Tim Receveur），利用现成的Adobe Connect软件建立了一个公众外交拓展项目Co.Nx，使各国民众可以与美国政府官员、商界人士以及其他人士展开网络对话。如今，该项目共有数万国际受众，在Facebook上拥有十多万粉丝。百得公司（BlackDecker）的罗布·夏普（Rob Sharpe）将自制的在线视频用于销售培训，与戴夫·卡罗尔用视频来炮轰美联航如出一辙。保罗·维耶尼克（Paul Vienick）负责金融服务公司E﹡Trade的产品开发，他开发了E﹡Trade Mobile Pro应用软件，使用手机来服务客户、建立客户忠诚度，这跟希瑟·阿姆斯特朗用手机来抨击美泰克也是一样的。 企业可以制定一种战略，授权员工主动解决客户的问题，放手让员工尝试新技术，随机应变做出重大决定，建立客户容易使用的系统，在公开场合为组织代言。不过，这种战略会对组织内部带来挑战，大多数企业或政府机构都不习惯做这些事。 例如，企业或许会担心员工使用新技术的方式。毕竟，雀巢在Facebook遇到麻烦，部分原因就在于绿色和平组织进行抨击时，公司员工的回应太过笨拙。但在这个智能手机和宽带普及的年代，企业无法防止员工做出不当举动。达美乐（Domino’S）的员工假装对顾客订购的比萨做出不卫生举动，并将视频发布到YouTube上，公司根本阻止不了。 与其试图避免这种行为，还不如承认员工有能力把握新技术，然后制定政策，对员工进行可允许的通信和活动培训，并将他们的创造力转化为战略力量，来发展壮大企业。今天的顾客相互连接、反应快速，在新技术的帮助下，员工也可以用同样的速度提出解决方案。他们已经有能力这样做，只是大多数企业还没有做好准备，无法让员工发挥所长。其实，企业能够做到，就像百思买（Best Buy）一样。 案例1：百思买的员工授权 和其他企业一样，百思买也很容易成为顾客网上投诉的对象，但由于公司管理方式不同，因此可以用不同的方式做出回应。一个很好的例子就是Twelpforce系统。百思买有2,500多名员工加入了该系统，可以监看顾客在推特上发布的有关百思买的问题，并做出回应。Twelpforce的成员包括客服人员、称为“蓝衫军”（Blue Shirts）的门店销售人员，以及提供上门技术支持的服务人员“极客队”（Geek Squad）。 下面这个例子说明了Twelpforce系统是如何运作的：2010年年初，乔希·科林（Josh Korin）在芝加哥百思买门店买了一部iPhone，外加一份保险计划。后来这部手机出了故障，门店人员给了他一部黑莓（Blackberry）手机作为备用。科林认为，既然自己买了保险，就不应受到这种待遇。于是，他开始在网上发微博抱怨此事。尽管当时是周末，客服代表科拉尔·比格勒（Coral Biegler）还是迅速在推特上做出了回应。第二天，她就安排人给科林提供了一部备用的iPhone手机。科林改变了自己在微博上的语气，开始赞扬百思买的服务。他的妻子也对百思买赞不绝口，她在推特上拥有3，000多名粉丝。 Twelpforce能运转起来，是因为百思买授权员工提出技术解决方案。百思买市场部门的社交媒体专家加里·克林（Gary Koelling）协助发起了这个构想。电子商务部门的技术人员本·赫德林顿（Ben Hedrington）在一周时间里，每晚研究如何利用谷歌（Google）的云计算服务，建立一个多名员工共用的推特系统。营销经理约翰·伯尼尔（Joh