组织行为学案例-PA公司以团队为核心的绩效管理.docVIP

案例4：PA公司以团队为核心的绩效管理??? 一、PA公司概况??? PA公司位于北方某市经济开发区，为某跨国公司的全资子公司，成立于1995年，注册资金1412万美元，主要业务为风机盘管机组、组合式空调机组、风幕机、热交换组件、送风机器、空气清新机器、集尘机器的业务用途的空调机器及其零部件的开发、制造、销售、安装及空调系统咨询及由此产生的相关业务。产品除国内销售外，还销往香港、东南亚、中东等地区。公司以“品质/服务第一、赢得顾客满意！” 为经营基本方针。公司员工有400余人，在人力资源管理上以最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有创造与挑战精神的企业风格为宗旨。公司在管理上采用团队与层级制相结合的方式进行，在公司内部存在诸如质量圈、管理团队、生产团队、服务团队、研发团队等多种形式的团队形式。公司的团队管理日趋成熟。公司主要有管理本部、营业部、生产制造部、资材部等部门。??? 自2002年开始，公司业务增长幅度放缓，在销售额停步不前的情况下，利润开始连续下滑，公司产品拥有的市场份额渐渐被竞争对手蚕食；在内部管理上，管理层最直接的感受是员工士气低落，工作积极性不足，工作效率降低，人员整体素质难以跟随公司业务的发展而提高。因此，公司最高管理层决定对公司各主要管理系统进行检讨，人力资源管理中的激励体系也在其中。 ??? 二、PA公司绩效管理存在的问题??? 1996年公司建立了现行的绩效考核制度。考核的内容为员工成绩、工作积极性和工作能力；主要用于晋升、特殊报酬等人事管理；考核方式分为员工自我评价和主管评价两种方式；考核频率为每月一次；实行强迫分布法共分五级考核。??? 应该说，公司现有绩效管理系统在设计之初还是起到了重要作用，但是，随着公司的发展壮大，该系统显示出设计方面存在许多? 问题：??? 1、员工绩效没有与团队绩效、组织绩效紧密结合进来??? 考评的思路主要只针对员工个人，而没有考虑到员工绩效对团队绩效、组织绩效的影响。部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是团队绩效、组织绩效的组成部分，因此，必须将团队绩效、组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现团队绩效、组织绩效与员工绩效充分结合。??? 2、没有解决企业短期利益与长期利益的冲突??? 承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、团队协作行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。??? 3、没有充分考虑该系统使用者的不同需求??? 在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效管理系统的设计中就充分考虑的。例如，管理者希望绩效管理在操作简单方便，不希望为此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评估员工的绩效和提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性反馈，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议。??? 4、没有良好的绩效指标体系，评估标准的设定主观性程度过高??? 由于公司没有完全根据目标管理的原则设计操作性强的绩效指标，这就增加评估的盲目性和不可信任性。加之评估标准模糊性实在太大，影响了评估的效度和信度。??? 5、信息来源的选择的缺陷??? 评估者并不总是对被评估者绩效信息的最有效的观察者，这是绩效评估中的一个大问题。比如，当被评估者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评估他在这方面的工作绩效。了解员工工作情况的还有同事、下属(针对管理人员)、顾客等。??? 6、绩效管理过程中，员工缺乏有效的辅导，导致无法完成预定目标，心理受挫。??? 绩效管理过程中片面强调组织员工对产出的贡献，忽视对员工的投入——培训与业务指导。员工在无法实现预定目标的情况下，心理受挫或抵制考评。??? 7、接受绩效管理的人群和部门无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是。??? 绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。如前分析，传统绩效管理系统存在很多问题，除了技术应用上的问题，突出的原因就是个人、团队目标与企业的战略规划脱节，无法系统考量与控制其绩效并将其传达给决策层。以下讨论的以团队为核心的绩效管理系统正是基于此基础上提出的。 ??? 三、PA公司以团队为核心的绩效管理模型的建立 ??? 1、PA公司绩效管理目标和指导思想的设定??? 根据以上对PA公司的现状的分析，确定PA公司的绩效管理目标为：??? （1）绩