企业信任管理不能代替监督.docxVIP

PAGE PAGE # 企业信任管理不能代替监督 信任不能代替监督。 有些年轻人辞职创业，一味地讲理想，讲 情怀，大搞高逼格，如充分信任员工，不打卡，不考核，放手放权。 这些老板最终大多数下场很惨。这时，他们才知人性之复杂。 海底捞在管理上也走过很多弯路。其董事长张勇曾经很相信信 任与情怀的力量。当有人建议釆取“开放式厨房”，让顾客通过监 控设施可以在大厅屏幕上看到厨房及工作人员的操作过程。因担心 员工在这种监督下产生不信任感和挫败感，张勇拒绝了这一新作法。 接着媒体曝光了北京市海底捞劲松店、太阳宫店卫生条件存在 违规问题，包括老鼠在后厨地上乱窜，打扫卫生的簸箕和餐具同池 混洗，工作人员用顾客使用的火锅漏勺掏下水道。北京市食药监局 通过调查又发现了这家餐饮企业还存在消毒记录不全、餐饮具混放、 未戴工作帽及口罩等问题。这次媒体曝光与网络舆论的谴责，及其 带来的严重生意损失，使海底捞管理层认识到了，“信任不能代替 监督”。 于是，他们决定加强监督，“将开展阳光餐饮工作，做到明亮 厨房、信息化、可视化，对现有的监控设备进行硬件升级，实现网 络化监控。” 管理的本质是监督，是重建关系。 曾经见过网络上一篇文章， 大意是“管理的本质是信任，而非监督”。我认为，其观点在理论 上缺逻辑，在实践上缺支撑，只有从被管理者立场与期待出发的一 厢情愿。我的看法与之恰恰相反。我认为，管理的本质不是信任， 而是监督，是重建关系。 我这么讲，并非说信任不重要，并非说我们不需要信任，实际 上我们任何组织都非常需要信任。因为有信任，才能上下同心，忠 诚团结，为共同的使命、愿景、目标而奋斗。但信任不能带来信任。 如果管理的本质是信任，人们就会只讲情怀，只讲放权，只讲放手， 不讲监督，不讲制度，不讲利益制衡机制。这样的话，试错成本就 会大大增加，“人性恶”就会被释放，人与人的冲突就会加剧，问 题就会越来越多，最终使任何组织都无法做下去。 只有在做好利益分配与激励、培训与选人、考核监督等相关管 理系统的基础上，信任才会产生信任，才会有持久，人们才会变得 值得信任。比如“亲兄弟明算帐”这句话，说的也是这个道理。 要保障组织目标的实现，我们的管理不能依赖信任，必须靠监 督及其它一系列管理功能。管理的本质不是信任，那是什么呢？ 管理的本质是重建“目的——手段关系”。因为世界并非为你 （企业） 而建，任何先你存在的环境与要素都是以自我为中心，每个 人原来都是被自私、本能和自然情绪所左右的“小我”。无端的信 任难免被伤害与背叛。所以组织在引入要素时都要进行重建关系的 管理。通过企业文化、战略计划、流程、组织、激励、监督等管理 职能，以共同目标、共同利益为中心，重建组织与个人、社会与组 织、大我与小我的“目的一一手段”关系，从而形成强大的组织、 强大的社会、强大的自我。 而监督，是管理与重建关系中重要的本质手段之一。监督之所 以重要，是因为人都难以被信任：一是因为人都具有二重性，既有 善的一面，又有恶的一面，如，怠惰而偷懒，自私而损人，贪婪而 犯错，肤浅而狭隘……二是因为每个人的身上潜在的“人性恶”都 终生无法根除，反复无常，不过是有的人表现严重些，有的人表现 轻些。百年前的美国首富洛克菲勒，在商场上身经百战，阅人无数。 他对人性有着深刻的洞察，深知人性是复杂而多变的。他曾对儿子 有过一番忠告：与他人做生意，哪怕与同一个人有过多次交易，并 且都没有发生过问题，但你每次与他做生意时还得像第一次那么谨 慎。所以，一个组织的可靠性不是建立在信任上，而是建立在一套 监督、控制与利益制衡机制上。 人们不会做你期待的事，只会做你监督的事。有制度才有信任， 有监督才能放权。人们不会做你期待的事，只会做你监督的事。有 过管理经验的人，对这几句话大多都会有同感。看来，建立一个实 用有效的监督体系是管理的基石之一。 “假设坏人”的制度设计。人靠不住，但制度靠得住。坚持用 制度管人，要在设计制度时，要假设管理对象是“坏人”，针对其 损害公司利益的各种可能出现的“坏行为”，都制订对应的处罚办 法。用这种管理方法，可以使“坏人”无法变坏而成为好人。如果 不能坏话说在前头，就有可能好人也会变坏。持续改善的问题意识 与问题导向。看看现有工作流程、管理制度中有没有犯错漏洞、有 没有可能被“坏人”利用的空子。不断完善制度，真正将有关行为 与权力关进制度的笼子。 用人要疑，疑人要用。 疑人要用，是讲，有缺点的人，犯过错 误的人，只要有有用之处就可以任用，而不要轻易放弃，否则天下 无人可用。用人要疑，是讲，只要是用人，不管是“疑人”，还是 大家认为的可信任的人，都必须有约束和监督机制，有要求，有检 查，有考核，这样才可以避免犯错误，少犯错误，避免给组织与个 人带来风险。在种种的诱惑与陷阱面前，单靠个人的