(新)上海园林集团改制重组建议书.pdfVIP

上海园林集团改制重组建议书 前言 随着城市化和城市园林建设的发展，园林行业增长非常迅速。在 上海园林业和上海园林集团成长的关键时期，国资管理部门和集团决 策层拟对园林集团实施改制，引进战略伙伴的资金和其他产业营运经 验，优化园林集团的资本结构，促进园林集团国有资产的合理配臵， 提高园林行业国有资产的运营效率，全面启动集团资本运作，引导园 林集团进入资本市场。我们根据对《公司法》等法律法规的有关要求 的理解，借鉴已改制企业的成功经验及我们自身在国内外营运经验， 基于对集团的初步资料分析，拟订了参与园林集团改制重组的初步设 想。 一 对园林集团目前的状况的认识 园林集团是国内园林行业首家由事业性机构转为企业化经营的 集团企业，在发展的过程中抓住了上海市园林绿化建设高速发展的机 遇，经过多年的改革和创新，在园林行业内取得并维持了领先的地位； 作为上海的国有资产授权经营公司，资产保值增值率都在100%以上， 确保了国有资产不断增值。 但园林集团在新时期的市场竞争中面临新的战略选择： 一、园林绿化业的发展 集团园林绿化业务目前面临良好的外部机遇，内部的资源和能力 的积累较强。公司新的战略思路是重点发展这项业务，将这些业务的 经营企业确定为重点战略单元。但目前集团的股权关系尚不紧密，股 权结构单一，股权融资渠道少，这些问题不利于企业的稳定和长期发 展，需要资产和人员等重组来配合产业的战略发展。 三、 景点旅游业务重组 景点旅游业务产业结构上是园林集团园林绿化主营业务的下游企 业，它有不同于园林绿化的客户群和经营模式，因为集团资 产主要集中在 “二园”，其业务作战略性退出的难度和风险都 很大，其成败直接影响集团整体国有资产保值增值目标的实 现。 三、 花卉业的整合 花卉行业系集团主营业务的上游企业，其经营的能力对集团成本 和技术上有直接影响，对集团长远发展协同性很强。对这项业务可考 虑通过资本运作进行行业内的整合，寻找国内外的优秀技术、人才和 企业，将其作为核心公司的参股产业。 2001年底园林集团主要财务指标比照表（单位：万元、%） 工程 绿建 野生动 花木 园林集 指 标 设计院 大观园 新园林 司 司 物园 司 团 总资产 2426 50866 25786 9718 32871 22105 1988 160332 净资产 970 1494 1764 4718 16307 1149 715 22765 长、短期借款 0 0 0 480 0 0 50 2220 销售收入 2484 27503 7871 2819 6416 3365 1299 55719 利润总额 343 223 247 -266 624 150 41 947 净利润 261 170 202 -277 617 7 39 261 流动比率 115 103 104 53 6.25 54.3 1.26 98.4 速动比率 115 19 62 44.6 6.11 27.4 0.83 40.2 销售利润率 10.52 0.814 2.57 -10 9.62 -0.42 4.1 1.7 成本费用利 12.