岗位胜任力模型构建与应用高级培训课程.ppt

-31- 麦 克 利 兰 上 世 纪 90 年 代 建 立 的 企 业 通 用 能 力 素 质 模 型 -32- 企业战略与胜任力模型相结合 ? 胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 公司核心 能力对员 工素质的 要求 岗位胜任力 库 岗位胜任力 管理 胜任力 模型 思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要 什么样的能力？ -33- 误区一： 把岗位胜任力等同于岗位任职 资格，认为必须完全具备岗位胜任力才 能上岗 误区二： 把绩优人员具备的所有特征都 统一归入岗位胜任力的范畴 岗位胜任力的误区 -34- 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求， 比如：学历、工作经验等 人力资源 部 岗位名称 人事 管理 岗 归列职系 专业岗 工作级别 直属主管 人事劳资 项目经理 1 2 3 部门名称 工作类别 职责概述 具体负责公司人事、劳资工作 工作内容 具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等 具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务 资格条件 学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验： 3 年以上人事管理工作经历 胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何 种行为才能反映其具备该项能力素质的相应 等级 岗位胜任力与岗位描述的区别 -35- 胜任力素质的理解：如主动性 ? 个人在工作中不惜投 入较多的精力。 ? 提前预计到事件发生 的可能性，并有计划 地采取行动。 ? 主动的意义是在于没 有人要求的情况下， 超乎工作预期和原有 需要层级的努力，这 些付出可以改善及增 加的效益，以及避免 问题的发生，或创造 一些新的机会。 相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人 ? 0 、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。 不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。 ? 1 、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主 地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属 于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确 的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。 ? 2 、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的 事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产 和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种 安排，使其阻碍作用降低到最小程度。 ? 3 、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能 采取切实的行动。 定义描述 分级描述 -36- 使命、愿景、战略、核心能力 推动组织实现战略目标 培训 / 组织学习 建立基于责任 的工作文化 明确 责任 定位 明确 责任 后果 人力资源甄选 基于责任 与结果的 薪酬体系 基于责任 / 目标的绩效 管理体系 建 立 价 值 责 任 定 位 人 员 管 理 人力资源能力 / 素质 职位 / 岗位 分类 胜任 能力 标准 资格评价体系 有效 任用 员工 员工职业 生涯发展 能 力 定 位 能 力 标 准 人 员 优 化 基点 支点 素质模型 胜任力模型的作用与价值 -37- 培训与开发 绩效管理 薪酬与晋升 招聘与配置 根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力 员工的薪酬以及升 职应基于能力与业 绩评估结果 评估员工是否达到胜 任力模型设定的行为 表现“目标” 岗位胜任 能力模型 通过对员工关键 行为表现的评估 ，确保其具备期 望的岗位胜任力 岗位胜任能力模型与人力资源管理关系 -38- 岗位胜任力模型基本框架 员工 岗位胜任力 公司战 略目标 卓越企业 对员工的 要求