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惠普公司绩效管理的七步法 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、 可以改变世界， 这也是惠普独 特的车库法则的主要精神所在。 ( 车库法则的名字来源是因为惠普创始人 BillHewlett 和 DavidPackard 是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。 ) 惠普的绩效管理可以分作两个内容， 一是组织绩效管理， 管理的对象是公司绩效； 二是 员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理， 分别是员工指标、 流程指标、 财务指标和客户指 标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后， 惠普提出了一个待遇适配度 (OFI,OfferFitIndex) 、满意度 (SAT,Satisfactory) 和重要性 (IMT,Importance) 并重的员工满意度分析方法。 薪资并不是员工惟一的需求， 员工的工作行 为还取决于老板素质、 岗位的适配性、 能力的增长性、 工作挑战性和休假长度及质量等其他 因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、 满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度， 对直接老板的认同度， 对工作前景的展望， 公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据 进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。 在今年 5 月份作出的调查中， 惠 普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为 IT 业发展放缓，公司对于员工 的招聘非常慎重， 由此造成了暂时的紧缺性。 对于这样的问题， 公司当然不会通过紧急聘用 人员来解决， 而是通过岗位的调动或者工作的再分配， 使每位员工的工作效率最大化。 一旦 IT 业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对 优秀员工的培训方面有所不足， 在薪资和福利上也尚有改进的余地。 这样的调查能让惠普找 到目前公司在员工满意度方面的不足， 并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调 整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素， 这些因素看起来无法衡量， 但却可以从平时的工作中作出记录， 点点滴滴， 都可以汇成大海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标， 其中又包括市场份额、 老客户挽留率、 新客户 拓展率、 客户满意度和客户忠诚度等几个因素。 以客户忠诚度为例， 惠普每年都要对现实客 户和潜在客户作出调查，比如一个客户 ( 集体客户或个人客户 ) 明年要采购的打印机是多少 台，计划从惠普采购的是多少台， 到年底再次作出调查， 看客户实际从惠普购的打印机又是 多少台， 这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据 ( 图一 ) ，这种把客户忠诚度 直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法， 能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标 有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。 惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标： 流程指标和财务指标。 流程指标包括响应周期、 总缺陷率、 成本改进率和产品开发周期四个因素， 而财务指标则包括销