（流程管理)供应链管理与企业业务流程再造的关系.docVIP

（流程管理)供应链管理与企业业务流程再造的关系 供应链管理和企业业务流程再造的关系 合肥物流网BBS论坛 于传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及和其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而于当今市场需求突变、运营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。于供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程于实施供应链管理的过程中显现出壹定的不适应性，这说明于现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 壹、供应链管理和企业业务流程再造的关系 (壹)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理（SCM）是指于生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游和下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金于由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是于企业ERP基础上构筑的和客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户能够通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则能够即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。 供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接于壹起，建立起壹种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销和运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域壹步到位的全业务过程。 2、企业业务流程再造（BPR）：根据Hammer和Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得能够用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是： (1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业壹系列的核心问题，例如为什么要做当下的工作?为什么要用当下的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存于或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。 (2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视壹切规定的结构和过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 (3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是壹般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志和特点。 (4)“业务流程”(process)是指壹组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成壹个价值链（ValueChain），竞争不是发生于企业和企业之间，而是发生于企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 （二）供应链管理和企业业务流程再造的关系 供应链管理和企业业务流程再造之间存于着密切的关系： 1、信息共享 为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供需链管理的竞争优势，势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。只有实施了业务流程的再造，企业内部各部门之间以及不同企业之间信息才能够达到共享，而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享，而是信息的全面共享，通过这种全面信息共享，最终实现企业之间高效率、协调化的运营和管理。 2、风险共担 坚持做到程序化、规范化运作，维护业务流程改造的权威性。由于各联盟企业之间形成壹个链条，从而使各企业的切身利益和供应链的兴衰紧紧捆于壹起，进壹步加大了各企业的风险意识、责任意识和决策意识，把供应链上的各企业推向了新的发展阶段。 3、利益共分 建立按绩效论报酬制度，从而使员工致力于提高内于客户和外于客户对产品的满意度。减少了部门内的协调工作，消除了部门间的摩擦。再造以前，业务经理只对流程的某壹小块负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此间的磨擦和矛盾经常发生。尤其当合同履行过程中出现问题时，各部门经理间、业务经理之间就相互踢皮球推卸责任，总经理忙于协调各部门之间的矛盾。再造以后，原来需要外部配合的活动内部化了，各合同项目经理负责某壹合同的从洽淡