（管理制度)人才培养与人才梯队建设管理办法.doc

（管理制度)人才培养与人才梯队建设管理办法  人才培养和人才梯队建设管理办法 目录 TOC 第壹章总则 1 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 2 第三章岗位轮换 3 第四章内部兼职 4 第五章人才调配 5 第六章考核和评价 6 第七章淘汰和晋升 7 第八章附则 7 第壹章总则 目的 建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、于职辅导、于职培训等人才培养和开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，且采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 人才培养目标 公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指于某壹工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指于本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 人才培养组织体系 公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 主要内容 关键岗位继任者和后备人才的甄选； 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配； 于职辅导、于职培训和内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升和淘汰。 适用范围 公司总部各职能中心及所有下属子公司。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司总部用人及人才晋升理念。 甄选条件 第三章岗位轮换 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的于于为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。 轮岗周期 轮岗周期原则上壹般分为三个月、六个月和壹年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 3、后备人才80%之上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 轮岗和晋升的关系 所有后备人才必须于轮过2个之上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 轮岗审批 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门备案； 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批； 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人力资源部门审批； 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部门审核——报公司总部总经理审批。 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面方案（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构和员工职位升降、工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章内部兼职 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司总部培养和储备人才。 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参和兼职部门具体业务的运作过程，提供关联意见和建议，但不参和具体的决策活动，兼职人员应参加所于单位的有关会议，且承担关联工作任务，于兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 兼职周期 兼职周期由派出单位和兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位壹般以助理职位或副职为主。 工作开展方式 1、兼职人员于兼职部门的工作计划由所于部门负责人和兼职人商定，且纳入该部门工作总计划，接收所于兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、壹般情况下，兼职人员能够采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统壹由人力资源部门正式通知接收单位，且以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，且且有责任安排兼职人员的工作。 第五章人才调配 调配目的 消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置公司总部内部人力资源。 调配原则 符合公司总部人力资源整体发