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（战略管理）战略手艺化亨 利·明茨伯格 战略手艺化 亨利·明茨伯格 就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。 当我们想像有人在做战略计划时，脑海中很可能会出现这样一幅井井有条的画面： 一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一些其他所有人会准时执行 的行动纲领。基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业 的优劣势。综合这些分析产生一个清晰、明确而又完全成熟的战略。 现在让我们想像一下战略手艺化，脑海中出现的很可能就是另外一幅画面。手艺 式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样。手艺 会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。人们想到更多的不 是思考与推理，而是各种原材料水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投 入。制定与执行相互交融，形成一个渐进的学习过程，在此过程中，创造性的战 略水到渠成。 我的理论很简单：战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程，而计划式战略 尽管流传广泛，实际上却扭曲了这一过程，误导了那些笃信它的组织。 在本文的写作过程中，我将引用一位陶艺人的经验，并把这些经验与一个项目的 研究结果进行对比（这一项目追踪了众多公司在数十年间的战略历程）。因为陶 艺人与战略制定者之间的差别十分明显，所以刚开始时，我的比喻就像我的论断 一样，显得风马牛不相及。然而，如果我们把艺人想像成一个个人组织，就会看 到她也必须解决公司战略家们所面临的一个重大挑战：对组织的能力了如指掌， 以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。通过从个人视角思考战略制定，剔 除战略咨询公司那些条条框框，我们会对公司内的战略形成过程有所了解。就像 很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。 在工作的时候，陶艺人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同时她也意识到 自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过去的哪些东西对自己有 用，哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。作为一个手艺人， 她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是“默示的”。当她动手时，所有 这些都在她的脑海中发挥作用。这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统， 但是她可能突然换个方向。即便如此，“过去”所起的作用一点也不减少，照样 体现在未来中。 在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。就像陶艺人一样， 他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。并且，如果他们是真正的艺人， 他们对手头的材料应该同样熟悉。这是战略手艺化的精要所在。 接下来，我们将对这个比喻做进一步探讨，看看战略在实际操作中是如何制定的， 而不是主观臆想战略该如何制定。我将不断援引两方面的经验，一个是麦吉尔大 学的战略形成模式的研究项目；自 1971 年起，这个项目一直在我的指导下进行； 另一个是成功的陶艺人的工作流程，这个陶艺人是我的妻子，她的手艺始于 1967 年。 战略既是未来的计划，也是过去的模式 如果你问战略是什么，几乎每个人都会告诉你，战略是某种形式的规划，是对未 来行为的明确指导。如果你再问他们竞争对手、政府或者他们自己追求什么样的 战略，他们很可能就会不停地描述他们过去的行为。最后你会发现，战略和其他 很多词汇一样，人们下定义是一套，用起来却是另外一套，没有意识到其间的区 别。 原因很简单：虽然战略的正式定义与它的希腊军事起源都强调未来，但我们确实 也需要用这个词来解释过去的行为，就像我们需要用它来描述未来的行为意向一 样。毕竟，战略一方面是计划和企图的对象，另一方面也是贯彻和实现的对象。 行为模式，或者我们称作“已实现的战略”，是对这个贯彻过程的解释。而且， 就像计划不一定会产生一个模式一样（有些战略根本没有实现），模式也不一定 来自于计划。一个组织可以不知道自己有某个模式（或者叫“已实现的战略”）， 更不用说把它讲得一清二楚了。 当然，模式就像事物是否美丽一样，各人所见不同。但是任何一个人，只要把我 们艺人的作品按时间顺序排成一排，找出一个清楚的模式就不成问题，至少在一 定阶段如此。比如说，直到 1974 年，我的妻子只做小的装饰用陶制动物和其他 小东西，但是“小玩意儿战略”忽然中止了，最后她做出饼状雕塑和陶碗，纹理 清晰，没有上釉。 在组织中找到一个对等的行为模式并不很难。事实上，在我们的研究中，就连大 众汽车和加拿大航空公司这样的大公司也再简单不过。把大众公司20世纪40～70 年代的产品模型画到图上，就会清楚地发现该公司的模式是集中于