客观评价黄光裕和陈晓的国美发展战略.pdf

黄光裕、陈晓各自的国美战略究竟谁更高明？ 究竟应该是规模第一？还是应该效益第一？ 黄光裕与陈晓的矛盾激发,导火索之一就是双方对国美电器经营模式的巨大分歧。 在黄光裕方面看来,陈晓改变了国美电器一贯坚持的战略发展方向———在提高市场占 有率的前提下,通过管理来持续提升企业效益。黄光裕方面指出,这一年来,陈晓以牺牲企业 的市场占有率,以简单地、大量地关闭平均线以下门店的方法,通过“做业绩”来粉饰国美报表, 达到在国美内部和市场上扩大个人影响的目的。苏宁电器的规模原来只是国美电器的60% 左右,现在正在全面超越,就是明证。 据悉,当年黄光裕操盘国美电器时,就曾定下了一条铁规和底线,一定保持对苏宁电器1/ 3的领先,一旦苏宁电器的发展规模达到国美电器的90%,那对于国美电器而言将是一件非 常危险的事情。现在国美被苏宁全面赶超,当然让黄光裕感到如芒在背。 但陈晓选择的方向却是做减法。国美电器新闻发言人赵彤昨日表示,以前国美是在用粗 放的经营方式去做,追求的是快速开店的规模扩张。但扩张已经出现瓶颈,具体表现在门店的 增长速度已经高于销售的增长速度,费用率的增长高于利润率的增长,单店和绩效出现下滑。 即使国美不发生危机,也必须做出战略调整。危机发生后,这一调整更加迫切。 那么在目前国美的经营状况下，究竟黄光裕的“规模第一战略”更高明？还是陈晓的“效 益第一战略”更高明？ 回顾一个经典案例 让我们先来回顾一个发生在美国的经典案例。 麦当劳和汉堡王都是在20世纪50年代起步的，两家实力相比汉堡王甚至稍强。到了60 年代，美国发生了翻天覆地的变化，就是卫星城市，郊区兴起，汽车兴起，电视兴起，生 活节奏突然加快。这时麦当劳意识到，快餐行业将会有极大的发展，整个行业会重新迈入 一个新的起点，这个关键时刻最重要的就是要跑得快。于是麦当劳的老板雷·克洛克做了一 件很绝的事，他借了高利贷，用现在的说法就是地下贷款，借此来发展麦当劳，拼命地去 推动麦当劳前进。 而此时的汉堡王实施的则是另一种战略，这段时间把主要精力放在了追求利润上，它 是利润第一，把前进的步伐放缓了，就是在这种情况下它一下子输掉了一个非常巨大的发 展机会。其实在这个时候，品牌在这个行业取得领先地位，只能算是刚刚起步，而速度却 是最关键的。 也正因为麦当劳在60年代不顾利润的积极扩张，才导致今天取得对汉堡王的绝对的领 先地位。 再来看看中国，众人所知的“蒙牛狂奔” ，1999年蒙牛销售额0.37亿，全国第119位， 2000年，2.47亿，第11位，2001年7.24亿，第5位，2002年16.68亿，第4位，2003 年40.71亿，第3位，2004年72.14亿，第2位,2005年108亿，第2位，2006年162亿， 2007年排名全国第一。 如果没有牛根生规模第一的战略，一个默默无闻的后期之秀怎么能够成为全国第一。 “第一”有什么好处？ 获得 “第一”有着巨大好处。 首先，第一品牌可以形成口碑效应，可以大量节省广告费用、降低经营成本，能取得 超过竞争者几倍的市场份额和利润。注意，不仅销售额几倍于第二，而且利润率也远远高 于对手。 2008年，麦当劳的年营业额为235亿美元，净利润43亿，净利润率达到18.3%。汉堡王 却只有25亿的年营业额，2亿净利润，净利润率仅为7.9%。 可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，它们的赢利也是不一样的，可口可乐是 17.4%的赢利率，而百事可乐只有12%。第一和第二就是天差地别。 其次也是而且更为重要的是，一旦确立了第一品牌，除非战略出现重大失误，否则永 远就会保持第一的位置。营销界有一个有名的研究，美国一家研究机构跟踪25个行业领导品 牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近 八十年来一直稳居第一。换句话说，如果一旦 “第一”品牌丧失，很可能永远丧失！ 陈晓的特长是 “利润第一战略” 陈晓的特长就是抓利润、精耕细作。陈晓具有上海人的精明强干，有 “铁算盘之称”， 这样的人是一个执行高手，守城之将。 几年前，陈晓经营的永乐与苏宁国美的竞争不力，除历史较短的现实原因外，一个显 著的特点是，永乐无论从门店数还是新增门店数，均落后于国美和苏宁。这与永乐管理层 一直以来的自主发展战略与谨慎的扩张态度有直接关系。 与大摩签定对赌协议后。在资本意志的驱动下