“海底捞”人力资源管理案例分析ppt课件[文字可编辑].ppt

目前海底捞的这种师徒传 帮制如果不加以进行现代 企业管理中的人才培养机 制改革，接下来的海底捞 将不得不面对人才危机和 将来的海底捞将不再是现 在的海底捞。 师徒制人才培养已经成为了海 底捞的主要管理层人才培养机 制。 PART4 “海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例分析 01 发展现状与企业文化 “海底捞式”人力资源管理“ “海底捞模式”的问题与分析 02 03 contents 目录 04 对于不足之处的改进意见 最后总结以及与“星巴克”对比 05 发展现状与企业文化 PART1 创始 海外 现状 发展 荣誉 1994 年 3 月 25 日 2012 年 12 月 13 日 现在 2011 年 5 月 27 日 2013 年 3 月 14 日 四川省简阳市海底捞火 锅城正式开业。 新加坡店开业，海底捞 第一家海外分店开业 国内拥有 150 家直营 餐厅，国外拥有 7 家 直营餐厅 “海底捞”商标经国家 工商总局商标局认定为 “中国驰名商标” 获《 The Beijinger 》颁 发的“最佳印象餐厅杰 出奖“ 最受欢迎 10 佳火锅店 （连续五年） 中国餐饮百强企业 （连续五年） ”先进企业” ”消费者满意单位” ”名优火锅” “五星级”火锅店 组织文化是 由领导者创 造的，而且 领导层一个 最具有决定 性的职能可 能就是创造 和管理文化。 有 82% 的员工 认为海底捞的 领导人具有非 凡的领导艺术， 能够身体力行 的去领导、启 发、教育员工。 我觉得一个餐饮企业 的人力资源体系是非 常重要的，把人力资 源体系打造好之后， 会形成一个由下而上 的文化，他们会努力 去做，我想这会成为 我们海底捞未来的一 个核心竞争力。 海底捞的创始人张勇提出“ 用双手改变命运 ” 文化特色： ? 1. 鼓励员工在工作中不断学习，自主创新。 ? 2. 建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道。 ? 3. 大胆接受员工的建议并付诸实践，对提供发挥有效作用建议的员工提供物质 和精神上的奖励。 海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的 动力。 “用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创 新的原动力。 海底捞的领导者把“人”看作是生意基石。 01 02 03 ? 这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。 ? 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释： 利润是客户满意和员工满意的结 果，两者都满意了利润自然会来 。 员工积极性 顾客满意度 干部培养 发 展 战 略 1 2 3 4 把服务作为一种品牌，在大众心中得到广 泛认同。 通过提供细致入微的服务，树立良好企业 形象。 员工高忠诚度，高满意度保证企业的良好 发展。 人性化管理，造就一群积极上进的员工群 体。 海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞 争力的战略高度。我们把海底捞的管理特点 概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制 度。 领导人 企业文化 / 价值观 企业战略模式 领导人 机会认知 / 自我超越 价值观 把海底 捞开遍 全中国 创造公平 公正环境 双手改 变命运 对员工 家庭的 社会责 任 服务差异 化及直营 连锁扩张 员工培 育与高 效使用 及保留 人力资源政策 人力资源管理 选聘：农民工为主 / 推荐 / 诚实为先 培育：师徒制 / 三通道职 业生涯 授权：广泛 / 充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任 企业绩效 社会绩效 父母 / 儿 童福利等 员工绩效 个人成长 低离职率 经济绩效 盈利提高 稳步发展 “海底捞式” 人力资源管理 PART2 招募与配置 ? 海底捞员工以 低学历的农村打工者 为主体 ? 几乎所有的岗位都从 企业内部 选拔 ? 无论岗位高低都要求都必须 从服务 员做起 ? 基于设立海外门店的发展规划，海 底捞对 大学生应聘者 的需求不断加 大。 ? 我们还了解到，从 2016 年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用 残疾 人士 ，致力于提供 公平的就业机会 。