财务战略管理别让利润走过场.pdf

财务战略管理 : 别让利润走过场 执着追求的东西也往往最令人困扰。利润到底从哪里来，又到哪里去？越是追求 利润，利润却总是离我们远远而去 有些企业的营业额已经上到十亿、二十亿，但是这并不意味完全利润的实现，仅 仅是一个经营规模，营业额并不与利润成正比。现在的大多数企业都面临许多困境： 营业额上升了，利润没有同比上升，甚至利润呈负增长，这是其一。第二种现象是， 企业的资产在不断的增加，但是资产增加并不代表着营业额的上升，更不能够代表利 润的上升，尤其是很多的企业，在企业的运营当中资产增长的越多，负累越重。第三 种现象是有利润但是没有现金，通俗的说就是赚钱不代表有钱，企业利润有了，现金 没有，也就是说可能会出现现金流断流的问题。还有一种现象就是有现金流，企业却 是亏损的。这在很多服务行业中的企业身上显得非常突出。 现在的企业，在追求利润的过程中，会出现这样一些误区：毛利额不断在下降。 这其中的问题是，毛利率和毛利额的下降，究竟是竞争使得我们不得不降低价格还是 期间费用上升导致管理成本的增加？毛利即售价减去成本。企业销售产品有了利润， 但是由于期间费用上升，利润就被抵扣了。企业成了所谓“过路财神”，“利润”只 是在企业的运营中走了一个过场。久之，企业的净利润下降了。 利润缘何成了过场？ 中国的企业一般都会经历发展的三个阶段： 第一阶段——创业期。这个期间大概是三年到五年，在这期间有两个主要的问题 需要控制好，那就是：主营业务是否成熟；客户群体是否稳定。在这一阶段能坚持下 去的关键就是需要有稳健的现金流。 第二个阶段——高速发展的成长期。在这个阶段，企业的主要任务是保证业务的 高速增长和资金调配能力的良好管控。这个区间大概在五年左右。国内很多企业都是 抓住了第二阶段的机遇从而做大做强。我们可以用三段诗词来形容一下这个时期成长 起来的企业：当你处于创业阶段的时候，就像一首词所写的“昨夜西风凋碧树，独上 高楼，望尽天涯路”，你不知道你未来的路在哪里。这个时候重要的就是要将业务能 力稳定下来，如果这个阶段做好了，企业进入了第二个阶段：“衣带渐宽终不悔，为 伊消得人憔悴”。在这个阶段仍然做得很好，那么企业会上到一个更高的平台：“蓦 然回首，那人却在灯火阑珊处”，即企业迈向成熟了。 这就使企业进入了第三个阶段——转型期。在转型期，企业的增长率下降了。今 天中国很多企业已经到了第三个阶段。第三个阶段表现的特征是什么？就是成长减 慢、利润流失。企业必须要开拓新的利润源和市场来源。这时候表现的特征是营业额 上升缓慢，净利润流失严重。所以今天的中国企业，要解决的根本问题是遵循企业发 展的规律，与时俱进，适时而变。 横向观察世界知名的大企业，无不是经历了这样一个过程，不管是 IBM，还是惠 普，它们在十五年到二十年的时候都要经历一次变革， 这次变革要么凤凰涅，再次腾 飞； 要么缓慢下滑，风光不在，甚至销声匿迹。在这个时期，康柏没有了 ，戴尔不 断扩张。在这样一个转型期，对照我们中国企业来说，面临着三大问题： 第一大问题，是我们很多的企业要克服自己创业和成长期的惯性，很多的企业正 在前赴后继的走上这条不归路。原因是它们还在用创业阶段的方法在管理企业。这个 典型的特征表现在盲目的追求增长。这类企业不考虑有效性的增长，而是考虑盲目的 扩充。这种扩充表现在对资产、资源的占有。它们认为这就是企业的成长。我们现在 经营一个企业关键看什么？关键是要讲求投入产出最大化。粗放型的经营已经不匹配 企业的需要，已经跟不上时代的发展了。信息时代的到来预示着财富的积累，不是仅 仅的占有资源，不仅仅是投入产出比，还要讲求速度，所以企业的增长模式亟待改 变。 第二个问题是对企业规模的误解。一味追求规模，使规模变成企业的负担甚至负 累，赚取的利润就会被自己的规模清零。因此企业应当重新认识“规模”二字。 第三个问题，就是上文提到的营业额问题。企业家们应该都熟悉的一个指标：销 售利润率。也就说每销售一百块钱中能实现多少的利润。现在中国有一个很高的呼 声，就是“高成本时代到来”，原材料在涨价！能源在涨价！劳动力成本在上升！地 价也在上升！高成本时代到来以后，销售净利润已经越来越低了。这种销售净利润的 下降也已经影响了中国整个的企业层面。我们可以看到一个很明