成本控制：购销比价管理.pdfVIP

成本控制：购销比价管理 作者： 来源： 维坊亚星集团有限公司，是一个具有 78 年历史的国有大型企业 集团，是 520 户国家重点企业之一。目前拥有5 个控股和全资子公司， 主要生产氯化聚乙烯（CPE ）、聚氯乙烯、烧碱、合成洗衣粉以及塑 钢窗等二十几种产品。5 年来，我们高度重视企业管理创新工作，结 合自身特点，大胆探索国有企业改革和管理的路子，逐步建立起以财 务管理为中心的企业运行新机制，同时在物资采购和产品销售上实施 了购销比价管理新方法，5 年来汉在采购方面共节支 9772 万元，使 产品的制造成本逐年降低，实现了企业效益最大化。1999 年企业完 成销售收入 60758.65 元、实现利税 10057.6 万元、利润 5562.8 万元， 保持了连续第 16 年速度、效益双增长的势头，企业实力不断增强。 一、购销比价管理的主要做法 购销比价管理，通俗地讲就是企业在采购和销售两个环节上，通 过“价格比较”，选择最有利的价位买进卖出，最大限度地堵塞企业 在物资和资金流动过程中的各种漏洞。 比价购销，必须体现民主集中制的原则，体现严格比、反复比的 特点，它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家” 仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为，可以一个人去完成。而 比价购销却是一套完整的管理体系，它有科学的价格决策机制，有规 范的操作方法制度，有严格的检验监督保证。 1.公开民主的价格决策机制。一是建立有权威性的组织领导体 系。成立以总经理为组长的价格监控领导小组，总经理亲自参与井领 导这项工作，做到领导层到位。建立以计划、审计、财务、供应、销 售、质检、储运、信息、考核、奖惩等 10 个部门组成的相互联系、 又相互制约的监控机构，做到管理层到位。二是实行分级分权的定价 管理法，使原来购销工作集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化。具 体做法是：业务员、处长、副总经理和总经理不同层次的干部，分别 享有由小而大的价格推荐权，同时实行上一级对下一级所推荐的价格 进行确认，并承担相应的责任。三是实行不相容职务相分离。即把同 一项购销业务的价格拍板、业务交割和监督检查等不同的管理职能进 行分离，让不同的职能由不同的部门、不同的人去各行其权、各司其 职。 2.严格规范的操作制度。我们针对物资购销工作，共制定了 30 多项管理制度，其中重点把握以下几项制度：一是《物价管理条例》， 它是购销比价管理的基本法，它确定了购销物资分级定价的权限。比 如，规定了一次采购 5000 元以下，或 5000～3 万元，或 3 万元以上 物资价格的定价方法和审批权限；规定了确定最低销售限价和最高采 购限价的工作程序；还规范了如何填写价格申报单和如何奖惩等诸多 内容。二是《物资定点采购办法》。它规定了大宗原材料及机电物资 等都要在本企业 ISO9000 质量保证体系中确立的“合格供应商”处采 购。三是《经济合同管理规定》。它规定凡一次性采购 5000 元以上 的物资必须签订经济合同；重大经济合同的签订要由采购、技术、审 计和使用等部门人员同时参加，并公开招标等。四是《比价管理台账 制度》、《采购产品检验管理制度》、《经济责任制考核办法》等。 3.独立权威的价格监督。我们在审计处设立了专门的物价科，独 立行使企业物价管理职能，并对物流实施全过程的监控，其主要职能： 一是审核采购计划。监督采购部门产格遵照采购物资计划表按质按量 采购。二是初审价格。物价科在收到采购员报来的《采购物资价格申 报单》后，经过核实、比较，如果采购员申报的价格符合市场价格， 物价科则签批同意采购的意见；如果采购员申报的价格高于市场价 格，物价科则有权予以否决。三是审核票据。为防止采购人员在实际 采购时执行的价格与初审报价不一致，逃避审计监督的违纪现象发 生，规定由物价科对采购人员所持的计划单、价格申报单、合同、发 票、检验报告单、入库单这 6 份单子进行审核，经审查无误后，开具 《审核通知单》，并在发票背后加盖审计专用章，然后采购员方能去 财务部门办理贷款结算支付手续。 4.科学封闭的质量检验。仓库在采购物资到厂后还未正式办理入 库手续前，必须填写《检验通知单》，通知质检部门对采购物资进行 “封闭式”分析检验。并规定，不准许采购人员、供货商和使用单位 三种人员进入分析检验室，避免有人为因素干扰检验结果的公正性和 准确性。凡能留样的物资在检验后，都必须留样，以备复查。 5